Книга: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Диагноз

Диагноз

Уйдя с поста декана Андерсеновской школы управления при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, мой коллега Джон Мамер решил попробовать свои силы в преподавании стратегии. Чтобы лучше познакомиться с предметом, он записался на мой учебный семинар и высидел на десяти занятиях. Наверное, на уроке седьмом, во время обсуждения тем, касающихся педагогики, я сказал, что в нашем курсе материал по стратегии, как правило, изучается в форме вопросов, в которых накоплен и отфильтрован многолетний ценный опыт, показывающий, о чем следует думать и на что обращать внимание, исследуя сложные ситуации. В ответ на это Джон как бы вскользь заметил: «А у меня сложилось впечатление, что на самом деле вы всегда задаете один-единственный вопрос: “Что здесь происходит?”»

От своих учеников мне ни разу не приходилось слышать столь четкой формулировки, и в тот же миг я понял, что Джон абсолютно прав. Огромная часть работы над стратегией заключается в том, чтобы определить происходящее. И не просто решить, что в данном случае делать, а докопаться до фундаментальной проблемы, то есть до сути ситуации.

Диагноз по меньшей мере называет или классифицирует проблему, объединяя факты в модели и указывая, каким вопросам необходимо уделять больше внимания, а каким меньше. А по большом счету диагноз, проводимый с особой тщательностью, способен полностью трансформировать ваше видение ситуации, представив ее с совершенно иной точки зрения. Когда в результате диагностики проблема классифицируется и причисляется к тому или иному конкретному типу, вы получаете возможность выяснить, как с подобными вопросами справлялись в прошлом. Иными словами, строгий диагноз позволяет оценивать стратегию в целом. Кроме того, если диагностика представляет собой обязательный элемент вашей стратегии, при изменении одной ее части вы сможете пересмотреть и откорректировать остальные.

Рассмотрим это на примере компании Starbucks, в свое время сумевшей вырасти из единственной кофейни в огромную сеть и войти в историю как американская легенда. В 2008 году Starbucks переживала период стагнации и даже спада показателя посещаемости; прибыли падали, а рентабельность активов снизилась с очень неплохих 14 % до 5,5 %. В связи с этим возник закономерный вопрос: насколько серьезна ситуация? Любая быстрорастущая компания рано или поздно насыщает свой рынок, и темпы ее экспансии начинают замедляться. На Уолл-стрит такое положение вещей считается проблемой, хотя это естественный этап развития любого организма, если, конечно, в нем нет злокачественных процессов. Американский рынок США оказался действительно насыщен, но ведь был рынок иностранный – и почему бы не попробовать выйти на него? В ответ на этот вопрос Deutsche Bank высказал мнение, что Starbucks уже столкнулась за пределами внутреннего рынка с серьезной конкуренцией. В частности, отмечалось, что двадцати трем австралийским кофейням компании приходится конкурировать с более чем семьюстами шестьюдесятью заведениями McDonald’s, которые активно торгуют кофе McCafe, латте, капучино и всевозможными фруктовыми коктейлями¹. В консалтинговой компании Oppenheimer думали иначе: «По нашим оценкам, эти рынки (европейские) по-прежнему недостаточно охвачены, и на них еще можно поддерживать рост»². Так каким же считать внешний рынок – насыщенным или нет?

Может быть, у Starbucks возникли более серьезные проблемы? Не следует ли рассматривать чрезмерное число торговых точек как признак слабого управления? Или изменились, в который раз, вкусы потребителей? Вполне возможно, из-за разнообразия видов кофе, предлагаемого конкурентами, Starbucks перестала выделяться на их фоне? На самом ли деле для Starbucks так важно, в какой атмосфере их посетители пьют кофе? Важнее, чем качество самого напитка? Заведение Starbucks – это ресторан, кофейня или уютный оазис в большом шумном городе? И можно ли расширить свой бренд на другие виды продуктов или типы ресторанов?

Вероятно, один руководитель Starbucks диагностировал бы сложившуюся непростую ситуацию как «проблему управления ожиданиями»; другой – как «необходимость поиска платформ для нового роста»; третий – как «ослабление конкурентного преимущества». Ни одна из этих точек зрения сама по себе не является действием, но каждая предполагает ряд мер, которые стоит принять в данной ситуации, и при этом отодвигает на задний план другие меры, поскольку они менее актуальны для решения конкретной проблемы, выявленной в результате диагноза. Важно отметить, что ни один из этих диагнозов нельзя считать исключительно верным и доказанным; каждый отражает субъективную точку зрения на то, какой аспект проблемы наиболее серьезен. Иными словами, диагноз есть субъективное суждение о значимости тех или иных конкретных фактов.

Проблема, стоявшая перед Starbucks, оказалась плохо структурированной. Под этим я имею в виду, что никто точно не знал, как ее определить и сформулировать; отсутствовал четкий перечень эффективных подходов или действий, и было неясно, какие именно результаты дадут большинство предлагаемых мер. Из-за этого вывести из наблюдаемых фактов логически обоснованную стратегию не представлялось возможным. Диагноз в данном случае скорее привел бы к обоснованному предположению, что именно происходит с компанией, в частности указал бы на критически важные моменты и аспекты сложившейся ситуации.

Как уже говорилось, диагноз позволяет подменять чрезвычайно сложную действительность относительно простой историей, которая, тем не менее, акцентирует внимание аналитика на важнейших аспектах реальной ситуации. Будет намного проще в ней разобраться и выработать меры по ее исправлению благодаря полученной в результате диагноза упрощенной модели действительности.

Однако правильно проведенная стратегическая диагностика не только объясняет ситуацию, но и помогает четко обозначить поле деятельности. Если социологу нужен диагноз, который позволит ему максимально точно предсказывать дальнейшее развитие событий, то хорошая стратегия, как правило, основывается на диагнозе, помогающем эффективно выявлять рычаги влияния. Например, проведенные в этой области исследования ясно показали, что успеваемость учащихся в системе довузовского образования США (так называемая система K-12) больше зависит от социальной и культурной среды воспитания детей, нежели от расходов на одного школьника или количества учеников в классе. Но это знание не привело к действенным мерам и выработке эффективной политики. Совершенно иной стратегический диагноз был представлен моим коллегой по Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе Биллом Оучи. В его книге «Как заставить школу работать» (Making Schools Work) главная проблема американского довузовского образования диагностируется как организационная, а не как проблема отдельного класса, культурной среды, системы финансирования или учебной программы³. Децентрализованные школы, утверждает Оучи, работают лучше. Причем, по сути, неважно, объясняется ли структурой школьной системы большинство вариаций в показателях успеваемости учеников. Самое главное, что она хотя бы частично от этого зависит, и в отличие от культурных или социальных организационные проблемы можно решить благодаря проведению правильной политики. Поэтому диагноз Оучи полезен для тех, кто определяет политику в области школьного образования.

Обычно диагноз обозначается посредством метафоры, аналогии, ссылки на другой диагноз или структуру, уже получившие признание и распространение в прошлом. Например, любому студенту, изучающему государственные стратегии США, известно о диагнозе, который ассоциируется с главным направлением холодной войны – политикой сдерживания. Данная концепция проистекает из знаменитой «длинной телеграммы» – телеграммы № 511 посольства США в Москве, отправленной в 1946 году Джорджем Кеннаном. Прослужив американским дипломатом в СССР более десяти лет и став свидетелем коммунистического террора и невероятно жесткой политики государства, Кеннан тщательно проанализировал характер советской идеологии и власти. Свою телеграмму он начал с вывода, что Советский Союз – не обычное государство-нация. Лидеры этой страны четко определили свою миссию как противостояние капитализму и пропаганду идеологии революционного коммунизма по всему миру любыми доступными средствами. Дипломат подчеркивал, что центральным компонентом сталинского политического режима является непримиримый антагонизм между коммунистическим и капиталистическим обществами, что, по его мнению, делало невозможным как искренний компромисс, так и честное международное сотрудничество с СССР. При этом Кеннан отмечал, что советские лидеры реалистично оценивают силу, и рекомендовал правительству США избрать в отношениях с СССР направляющую политику, основанную на бдительном противодействии:

Диагноз, поставленный Кеннаном, – долгосрочная борьба, не предусматривающая ни малейших шансов на урегулирование конфликта путем переговоров, – американские политические круги приняли на ура. Предложенная дипломатом политика сдерживания особенно привлекала тем, что определяла весьма широкое поле для деятельности, ведь, образно говоря, вирусом был заражен весь Советский Союз. США предстояло предотвращать распространение этого вируса по всему миру и бороться с ним вплоть до полного уничтожения. Надо сказать, что политику Кеннана иногда называют стратегией, однако это неверно, ибо в ней отсутствует элемент практических действий. Многие президенты США, от Трумэна до Джорджа Буша-старшего, изо всех сил старались преобразовать ее в реально достижимые цели. И именно политика сдерживания впоследствии привела к созданию НАТО и СЕАТО, к Берлинской воздушно-десантной операции, размещению ракет в Европе, войнам в Корее и во Вьетнаме и другим маневрам и мерам в рамках холодной войны.

Чтобы понять, насколько велика сила диагноза Кеннана, достаточно представить, как могли бы развиваться отношения США и СССР, если бы в 1946 году сам дипломат или кто-то другой обрисовал ситуацию по-иному. Не исключено, что американцам удалось бы завлечь Советский Союз в мировое сообщество благодаря политике взаимодействия, например, включив его в план Маршалла. А может быть, эту задачу вообще должна была решать не Америка, а ООН. Или, возможно, СССР следовало признать тиранией, сопоставимой с нацистской Германией, а США – решительно выступить на борьбу с ней, разгромив страну и освободив ее население.

В бизнесе наиболее глубокие стратегические перемены возникают вследствие изменения диагноза, то есть определения конкретной ситуации, в которой находится компания. Например, когда Лу Герстнер в 1993 году принял бразды правления, IBM переживала отнюдь не лучшие времена. Весьма успешная в прошлом стратегия базировалась на том, что компания поставляла корпорациям и государственным учреждениям интегрированные вычислительные решения «под ключ». Но с появлением микропроцессоров обстоятельства резко изменились. Компьютерная индустрия начала дробиться на отдельные фрагменты: чипы, память, жесткие диски, клавиатуры, программное обеспечение, мониторы, операционные системы – все это стали производить отдельные узкоспециализированные компании. (Подробный анализ вертикальной дезинтеграции компьютерной отрасли представлен в тринадцатой главе «На гребне волны».) Что же следовало предпринять IBM, учитывая, что персональный компьютер становился все мощнее, а конкуренты весьма успешно клонировали настольный ПК IBM и используемый ею стандарт Windows-Intel? И в самой компании, и среди аналитиков Уолл-стрит многие считали, что IBM слишком сильно интегрирована. По их мнению, поскольку отрасль в целом становится все более фрагментированной, IBM, чтобы идти в ногу с этой тенденцией, тоже следовало поделить свою структуру на отдельные сегменты и направления. На момент прихода Лу Герстнера в IBM шла активная подготовка к продаже акций отдельных подразделений компании на фондовом рынке.

Однако Герстнер, изучив ситуацию, поставил другой диагноз. Он пришел к выводу, что во все более фрагментированной компьютерной отрасли IBM единственная обладает огромным конкурентным преимуществом – экспертными знаниями во всех областях сразу. И проблема заключалась вовсе не в ее чрезмерной интеграции, а в том, что она не использовала эти интегрированные навыки в полной мере и должным образом. Герстнер заявил, что IBM необходимо усилить интеграцию, но на этот раз не на базе аппаратных платформ, а вокруг решений проблем клиента. Главной проблемой компании он считал отсутствие внутренней координации и гибкости. Новый диагноз означал абсолютно другую направляющую политику: IBM предстояло воспользоваться фактом своей уникальности, непохожести на других игроков отрасли. По мнению руководства, IBM следовало начать предлагать клиентам решения проблем по обработке информации «под заказ», используя для этого свой бренд, репутацию и накопленный опыт, но при необходимости быть готовой задействовать стороннее аппаратное и программное обеспечение. Проще говоря, основное прибыльное направление ее деятельности должно было сместиться с системного проектирования на ИТ-консалтинг; с аппаратного обеспечения – на программное. Обратите внимание, что ни одна из главных точек зрения на ситуацию в компании – «интеграция устарела» и «знание всех аспектов ИТ – наша уникальная компетенция» – сама по себе стратегией не была. Но оба диагноза указывали лидеру IBM и всем, кто был готов за ним следовать, совершенно разные направления.

Оглавление книги