Книга: Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться

Проще – всегда лучше: принципы эффективной регламентации

Проще – всегда лучше: принципы эффективной регламентации

Автор раздела: Игорь Галягин, руководитель отдела управления качеством сети супермаркетов «Лэнд», постоянный участник Клуба успешных менеджеров (Санкт-Петербург), имеет многолетний опыт написания регламентов.

Ваш бизнес вырос, и вот ваши подчиненные и вы вместе с ними каждый день спорите о том, какими полномочиями и в каких случаях каждый из вас обладает.

Вы замечаете, что сроки выполнения работ срываются, а качество обслуживания клиентов регулярно падает из-за того, что ваши сотрудники по-разному понимают свои обязанности и свою ответственность, а потому в случае любого затруднения считают ответственными всех остальных, но не себя? Или вы накопили достаточно опыта и решили, что пора использовать его для улучшения бизнес-процессов своей компании?

В таком случае вам для решения этих задач потребуется то, что в дальнейшем мы будем называть регламентом, то есть нормативные документы, описывающие порядок выполнения какой-либо деятельности или требования (нормы) к результатам ее выполнения. На практике регламентами могут именоваться любые отвечающие приведенному определению документы, будь то приказы, распоряжения, протоколы совещаний, безымянные объявления или положения, стандарты организации, инструкции.

Не имеет значения, обладаете ли вы сами способностями или опытом написания технических текстов подобного рода, собираетесь ли вы обратиться к сторонним специалистам или предполагаете делегировать описать какие-либо требования своим подчиненным, следуйте изложенным далее правилам: они помогут вам в любом случае.

Документируйте только те требования, которые не выполняются. Неважно, не выполняются «уже» и вы об этом достоверно знаете, поскольку наблюдаете лично нарушения или ошибки своих подчиненных каждый день, или не выполняются «еще», потому что не были установлены, но вы заранее предвидите трудности в реализации своих планов или поставленных вами задач и хотите их избежать. В любом случае не тратьте время на то, чтобы описать какой-то процесс или какую-то деятельность целиком, со всеми нюансами, от начала и до конца. Если только сама последовательность выполнения каких-либо действий не является для кого-либо из ваших сотрудников проблемой.

Когда вы работаете в одном помещении с двумя или тремя сотрудниками или приятелями – партнерами по бизнесу, для всех вас достаточно будет одной инструкции (или одного регламента бизнес-процесса) – распечатанного на листке формата А4 объявления «Уходя последним – гаси (всех) свет!». Поскольку, скорее всего, только эту или подобные проблемы вы не сможете решить, общаясь между собой или по телефону в течение дня. Сделав же такое объявление, вы можете спокойно забыть о проблеме регламентации или нормативного обеспечения своего бизнеса до того, как наступят условия, описанные далее.

Все прочие сложности в выполнении бизнес-процессов или текущих проектов вы успешно разрешите с помощью настенной доски и маркера или с помощью инструментария таких программных продуктов, как «Мегаплан» или «Битрикс24».

Если вы любите писать и рисовать схемы или если вы наняли сотрудника либо консультанта, который хочет получать ваши деньги, демонстрируя вам свои таланты, вы, конечно, можете пренебречь этим и следующими правилами. Но не думаете же вы, что разведение в рабочих кабинетах рыбок или цветов, которыми увлечена ваша секретарша, способно всерьез повлиять на мотивацию ваших сотрудников и результативность выполнения графика сдачи проекта? Точно так на эти и другие действительно значимые показатели не будут способны повлиять аккуратные схемы с перевитыми стрелочками кубиками и ромбиками или страницы, в сотне пунктов описывающие порядок формирования технического задания для подрядчика.

Итак, мы пришли к выводу: документы никогда не работают – работают только люди!

Когда же они перестают работать? Не выполняются те требования, работа с которыми происходит вне контакта с лицом, их предъявляющим… Или если требования предъявлены тем, кого сотрудники не боятся.

Если из троих ваших сотрудников один – это вы, собственник и автор бизнеса, другой – ваш друг детства, вместе с вами разделяющий часть получаемой прибыли, а третий – нанятый для выполнения функций курьера студент, уже подумывающий о переходе на более перспективную и высокую должность сотрудника ресторана быстрого питания, то догадайтесь, чья работа нуждается в том, чтобы быть описанной в виде инструкции?

Большой бизнес в смысле работы с требованиями к своим бизнес-процессам или к качеству выпускаемой продукции и услуг устроен абсолютно идентично бизнесу малому: любое требование, будь оно одно из многих тысяч, выполняется только там, где его исполнитель заинтересован в выполнении этих требований лично или получает это требование от заинтересованного лица. Совесть здесь, несомненно, лучший контролер.

Отсюда следующая аксиома: лучшей мотивацией выполнения любых требований является страх.

На самом деле, если речь идет о страхе за свою жизнь, за свое рабочее место или хотя бы за размер начисленной по итогам месяца заработной платы, пораженный им сотрудник будет, скорее всего, слишком деморализован, чтобы при этом еще оказаться способным выдавать ожидаемый от него профессиональный результат.

Слово «страх» в этом тексте – всего лишь наиболее емкое понятие, которое вмещает не столько примитивную боязнь, сколько ненавязчивые, хотя и действенные опасения или тревоги, связанные с амбициями сотрудника, его желанием получить в полном объеме денежное вознаграждение своего труда или благодарность от уважаемого им руководителя.

Страх огорчить того, кого ты уважаешь, – вот сильнейшая мотивация из всех возможных страхов!

Как бы там ни было, требования, не связанные с мотивацией, не связанные с тем или иным желательно конструктивным и позитивным страхом (страхом не наказания, а страхом не получить того или иного поощрения), обречены на провал.

Разве не позаботился о регламентации нищий, выпрашивающий мелочь в переходе метро и изготовивший картонку с надписью «Подайте на бухло!»? Тем не менее вы сами рискуете стать в лице своих подчиненных таким попрошайкой, если письменно требуете от них сделать что-либо, что не связано для них с каким-либо существенным вознаграждением или наказанием.

Мудрый или искренне благодарный попрошайка всегда говорит прохожим, кинувшим монетку в его шляпу или коробку: «Спасибо!» – и иным прохожим действительно приятна эта благодарность, даже настолько, что они опасаются в следующий раз огорчить нищего тем, что пройдут мимо, ничего ему не дав.

Хотите ли вы строить свою работу и свой бизнес на тех же началах?

Тогда никогда не устанавливайте документированные требования, если вы не сможете вместе с ними внушить сотрудникам необходимый для подчинения этим требованиям страх, или… приготовьтесь к тому, что эти требования обязательно будут проигнорированы!

В таком случае ваши регламенты (положения, инструкции, а также приказы или распоряжения) будут всего лишь свидетельствами вашего бессилия в собственной компании.

Цель любого регламента – присоединение ответственности. Регламентация обязана решить вашу проблему по присоединению ответственности к сотрудникам, которые обязаны выполнить ту или иную работу.

Присоединение ответственности к сотрудникам этим традиционным способом – созданием письменного свидетельства о том, что соответствующее решение было вами принято, – вот единственный веский повод, чтобы вообще задумываться о написании каких-либо регламентов.

Все прочие цели (обучение новых сотрудников, создание в составе нормативных документов справочных таблиц, списков или текстов, содержащих описание параметров или свойств технологических процессов) являются вторичными и больше имеют отношение к техническому творчеству, чем собственно к менеджменту.

На самом деле сложно представить себе работника, углубленного в ту или иную инструкцию непосредственно в процессе выполнения своих профессиональных обязанностей. Вид человека, особенно управляющего опасными для себя и окружающих инструментами или машинами и при этом перед работой судорожно листающего страницы инструкции и шевелящего губами в стремлении выучить какие-то записанные требования, способен отпугнуть любого заказчика и самого работодателя.

Любой регламент в основном должен восприниматься как протокол, свидетельствующий о принятом единогласно или коллегиально решении, само содержание которого (если это решение действительно важно), как правило, обсуждается и доводится до сведения всех участвующих в его выполнении лиц до того, как этот бумажный или электронный документ будет им доступен.

В жизни больших компаний тем не менее вполне распространена практика, отвергающая этот принцип, когда какие-либо новые порядки, заведенные где-то наверху и вдалеке, действительно приходят в низовые подразделения или службы в виде инструкций или регламентов наподобие тому, как приходят в виде газетных новостей известия из большого мира в далекую провинциальную глушь.

Практика, однако, не отвергает описанное выше правило: регламент может быть учебником, инструкцией по выполнению каких-либо работ или справочником и даже просто увлекательным чтением в свободное от работы время, но его жестокая цель – заставить человека быть обязанным выполнить что-либо в установленный срок и в определенном порядке.

Чем проще – тем лучше! Данный раздел уже нарушает это правило – в нем слишком много слов! И если подчиненный по вашему распоряжению напишет столько же, чтобы установить какие-либо заведенные вами порядки в вашей компании в одном регламенте, гоните его прочь или требуйте переделать работу!

Суть регламента – описание ответственности сотрудников и порядка ее наступления от начала до конца выполнения какой-либо деятельности.

Его сердцевина – алгоритм, включающий наименование этапов работ и описание требований к их результатам в привязке к должностям тех людей, кто должен эту работу выполнить.

Любые отклонения от этого правила допустимы только для требований к описываемой деятельности, которые являются новыми, а также для нормативов, по которым вы планируете проверять или принимать результаты выполненной подчиненными работы.

Например, если на менеджера по продажам регламентом возлагается ответственность за регулярные звонки постоянным клиентам, то в регламент не включается, конечно же, инструкция по использованию телефона или электронной клиентской базы, но может быть включено требование регистрировать в базе время и результаты выполненных звонков.

Все справочные таблицы, рисунки или формы выносите в приложения, никогда не загромождайте ими основной текст!

Регламент, имеющий объем больше чем три страницы формата А4, исписанные шрифтом 14-го размера, никогда не будет прочтен и выполнен так, как вам бы этого хотелось.

Не меньшее отторжение вызовет документ, содержащий термины или обороты, которые не были до сих пор приняты в вашей компании, а были заимствованы из лексикона профессиональных словарей или стандартов: вводите в оборот сленг и даже жаргонизмы, если с их помощью можно сократить количество букв и количество минут, которое потребуется сотруднику для того, чтобы понять, чего от него хотят.

Пишите так, чтобы весь регламент мог быть целиком понят наименее квалифицированным сотрудником из всех, чьи должности в нем упоминаются. Максимальная наглядность и простота – вот универсальный принцип создания любого нормативного документа, о котором, кажется, забывают некоторые профессионалы.

Если консультант предлагает вам описать процессы вашей компании в виде схем, прочесть которые вы не смогли без его длительных пояснений, требуйте от него отказаться от своих намерений или меняйте консультанта.

Документ, с которым не сможете работать вы сами, не будут способны выполнить и ваши сотрудники, даже если они, в отличие от вас, прекрасно смогут его прочесть и понять. Почему? Об этом рассказывается выше при описании мотивации.

Каждый регламент должен включать:

• название и дату введения в действие;

• описание области применения и распространения (название деятельности, которую он описывает, указание должностей или подразделений, сотрудники которых обязаны использовать регламент в своей работе);

• алгоритм выполнения регламентируемой деятельности от начала до конца;

• необходимые пояснения к алгоритму, а также справочные приложения, если они требуются.

Не задумывайтесь о том, какую использовать лексику или как принято описывать ту или иную работу в других компаниях, не уподобляйтесь начинающим специалистам, выпрашивающим образцы инструкций или стандартов на профессиональных форумах в сети Интернет!

Регламент нужен вам только тогда, когда в нем описываются требования, сомнений в звучании и содержании которых нет. Так в чем же может быть сложность изложить их понятным для ваших сотрудников языком, хотя бы и близким к тому, на котором вы с ними успешно общаетесь устно?

Все прочее – методологии описания процессов или процедур, принятые государственные традиции стандартизации, величина отступов и форма колонтитулов – не может иметь для вас (если вы пишете свой первый регламент) большого, а вернее, никакого практического значения.

Начиная описывать требования, придумайте процедуру доведения их до сотрудников. Мало записать требования, надо еще сделать так, чтобы те, кому они адресованы, смогли их прочесть.

В случае, когда мы говорим о небольшом коллективе, вам, как его руководителю, достаточно самому, собрав по какому-то поводу своих подчиненных, рассказать им о регламентированных вами нововведениях. Это же не будет лишним, даже если в вашем подчинении тысячи человек: соберите узкий круг приближенных, кому предстоит далее транслировать регламентированные требования уже своим собственным подчиненным.

В любом случае обязательно договоритесь с сотрудниками, ответственными за работу с регламентами, о порядке их получения и ознакомления с ними.

Если планируете регламентировать работу вашей компании в целом, посвятите требованиям к доведению регламентов до сведения сотрудников какой-нибудь отдельный регламент или раздел в «регламенте о регламентах».

Как правило, если регламент создан в соответствии со всеми требованиями, достаточно извещения по электронной почте для того, чтобы сотрудник вскоре узнал, что от него требуется, и действовал далее согласно указанному алгоритму.

В других (сложных) случаях даже регламент, распечатанный для каждого сотрудника отдельно и вывешенный на стене рядом с его столом, верстаком или станком, никогда не будет им открыт, и, возможно, даже его название останется для него секретом. Отсюда следующий совет: назначайте ответственных за доведение регламентов до их исполнителей.

Документируйте только те требования, выполнение которых вы можете и собираетесь проверить. Проблема любого регламента в том, что, будучи изданным, он начинает жить своей жизнью.

Производство регламента не является дорогостоящей процедурой. Однако дальнейшее поддержание регламента в работоспособном состоянии требует:

• регулярной актуализации;

• регулярных проверок его знания и исполнения сотрудниками;

• регулярных оценок результативности его выполнения.

Если вы думаете, что что-либо из указанного будет происходить само по себе, поскольку ответственные сотрудники сами заинтересованы в качественном выполнении своих работ, то это не так. Забытый начальством и давно устаревший регламент всегда выгодно отличается от постоянно обновляемого и лежащего на столе у шефа документа.

Поэтому, даже если вся регламентация вашего бизнеса представляет собой инструкцию по работе с таблицей в формате Excel, которую вы изготовили для своей секретарши, записывающей в эту таблицу время прихода и ухода сотрудников, вместе с этой инструкцией вам необходимо:

• установить сотрудника, ответственного за обновление этой инструкции по мере необходимости;

• установить ответственного за проверку выполнения инструкции и периодичность такой проверки (насколько часто и в каком объеме она выполнялась теми, кому она адресована);

• проводить оценку результативности ее выполнения, то есть оценивать, насколько описываемый инструкцией порядок выполнения работ адекватен имеющимся у вас технологиям и ресурсам, есть ли возможность упростить или удешевить предлагаемый инструкцией алгоритм.

Обязательно связывайте результаты труда сотрудников, выполняющих инструкцию, с результатами проведенных проверок.

Требование, которое не проверяется, как и требование, не связанное с мотивацией сотрудников, не будет выполняться.

Если не хватило одного регламента, обеспечьте единообразие и целостность всех документов, которые используете. А также единообразие процедур их издания (согласования, утверждения, актуализации), доведения до сведения сотрудников и проверки.

Мало что может демотивировать больше сотрудников при работе с документами, чем огромное их количество и совершенно непредсказуемый порядок их появления и рассылки.

Когда работа вашей компании одновременно регулируется несколькими стандартами, написанными консультантом, а также десятью инструкциями и положениями (составленными различными службами и сотрудниками в разные годы без согласования друг с другом и даже иногда без вашего ведома), десятком электронных писем, разосланных после каких-либо скандалов для предупреждения повторения их в будущем, десятком приказов и распоряжений (частично бумажными, а частично – в электронном виде), то кто поможет вашим подчиненным разобраться в том, какие из этих бумаг действительно связаны с выполняемой ими работой, а какие являются артефактами?

Когда вы окажетесь в описанной ситуации, потребуется гораздо больше времени и сил на разбор этих бумажных завалов, чем вам потребовалось бы на то, чтобы изначально завести в своей компании порядок при оформлении документации.

Для наведения порядка потребуется установить:

• монополию на создание документированных требований, то есть запретить подчиненным заниматься регламентацией самовольно, а передать эту обязанность конкретному сотруднику или подразделению;

• единую для всех документов, содержащих нормативные требования, процедуру их согласования, издания, доведения до сведения сотрудников, хранения и отмены;

• единство требований изданных документов и их взаимосвязь, для чего отлично подходят любимые консультантами и бизнес-аналитиками схемы процессов, увязывающие различные виды деятельности, выполняемой у вас в компании, в единую систему, что позволяет увязать также в единую систему и используемые документы.

Такая системная работа не может быть выполнена вами, если вы руководитель высокого ранга или собственник бизнеса, поэтому вам придется делегировать все или наиболее существенные части этой процедуры подчиненным.

Тем не менее издание системы документов, когда она требуется для целей вашего бизнеса, не предполагает возможности отказаться от какого-либо из описанных выше принципов.

Стоит только в компании появиться устаревшим или сомнительным с точки зрения легитимности документам, как вся система регламентов может превратиться в массу бесполезной и не связанной с работой информации. То же касается и проверок, направленных на оценку качества выполнения регламентов.

Самое главное правило, которое должно вдохновить вас последовать описанным в этом разделе советам, звучит так: качество любой деятельности и в конечном счете любого продукта или услуги обеспечивается людьми, вовлеченными в выполнение определенного процесса.

Оглавление книги