Книга: Сервисный компас

Фаза и Тактовая частота

Фаза и Тактовая частота

Итак, в зависимости от ситуации или фазы цикла, любой участник, здесь и сейчас проявляет одну из четырех процессных ролей-психотипов: Act – лидер (принимающий решение), Plan – проектант (планирующий действия), D0 – исполнитель (воплощающий решение), Check – наблюдатель (анализирующий результаты). Абсолютно любой человек обладает способностями проявлять себя во всех четырех фазах. Но, по преобладающему психотипу, эффективно вы работаете, находясь преимущественно только в одной наиболее комфортной для себя фазе.

Рис. Характер ролей в цикле PDCA (а – передача управления в процессе; б-взаимовлияние)

Цикл слева – это прямой «процессный цикл», передача управления от фазы к фазе в нормальном течении процесса, без проблем и кризисных ситуаций. Цикл справа – обратный «цикл изменений». Он характеризует влияние одних групп людей на другие, с целью решить обнаруженную проблему или улучшить процесс внутри своей фазы. Вам знакомо чувство досады, когда результат не достигается, поскольку зависит от другого звена? Это именно об этом. Приходится оказывать влияние на людей, от которых зависит результат. Вы просто вынуждены становиться агентом изменений.

Очень интересный и на первый взгляд неочевидный вывод из этой простой картинки. Ускорить можно только весь процесс целиком, как тактовую частоту компьютерного процессора. Ускорение одного отдельного участка ничего не дает. Если вы хотите заставить изменения происходить с большей скоростью, ставьте людям цели не только по привычным операциям, но и со сдвигом на один шаг в выполняемом процессе. Например, тем, кто контролирует качество – цель, чтобы исполнители его соблюдали. Исполнителям – за общий результат проекта… Этот искусственный трюк будет выводить людей из состояния комфорта и заставлять включаться в командные коммуникации. Но делать он это будет не в режиме хаоса, а очень фокусно, с концентрацией на соседнем звене. И работать это будет только совместно с полномочиями. Например, контролеры должны не только ловить брак и давать рекомендации по улучшению, но и вмешиваться в сами эти улучшения. Ведь максимум, что рекомендуют процессные методологии, это «увидел способ улучшить – заведи запрос на изменения», а есть ли у тебя мотив инициировать изменения, об этом умалчивается.

Если не фокусироваться на соседнем звене, то в длинных цепочках создания ценности будут появляться локально эффективные отсеки, не ускоряющие общий результат. В этих случаях, процессами изменений начинают рулить совершенно другие манипуляторские способы, не описанные ни в одних корпоративных правилах и должностных инструкциях. Кстати, по жизни так и происходит.

Поскольку иерархию никто не отменял, то чем ниже уровень процесса, тем больше должно быть фокусирование на соседних звеньях, поскольку участник может не видеть всей картины. Но, чем выше уровень управления и ясность общей картины, тем больше необходимость в поиске и улучшении самого слабого звена во всей цепочке, для придания большей тактовой частоты всему циклу.

Обратите внимание и еще на один интересный момент в этой картинке. Агентом влияния на лидера, принимающего решения, являются не люди-аналитики, исследующие рынок, внутренние проблемы и приносящие руководителю качественные отчеты с негативными трендами и возможностями. Агенты влияния на лидеров – это проектанты и маркетологи, готовые увлечь будущей «выгодной» идеей. Так что заходя в кабинет к боссу, непременно берите с собой проектанта-фантазера.

Оглавление книги