Книга: Сервисный компас

Взгляд через подзорную трубу

Взгляд через подзорную трубу

Попытавшись взглянуть на всю модель слева, как в подзорную трубу, мы обнаружим целый калейдоскоп событий. Мы увидим вращение Demand и Supply с периодической сменой полюсов. Это вихреобразное движение хорошо описывается одним небезизвестным символом (рис.).

Рис. . Поперечный срез трубы активностей (область RUN)

Не стоит ничего изобретать! Природа сама об этом давно позаботилась! Круговое движение двух полярных активностей Demand и Supply поддается тем же законам, что и суточное вращение Земли вокруг своей оси. Это своего рода 24-тактовый циферблат, проходящий 4 фазы движения: Утро, День, Вечер и Ночь. Обратите внимание, насколько органично вписался сюда цикл PDCA!

От себя добавлю лишь небольшую интерпретацию. Термины Plan-Do-Check-Act – это точки разделяющие фазы цикла. Фазы между точками имеют почти такой же смысл – «Планирую», «Делаю», «Проверяю» и…, как не странно, «Отдыхаю». Так уж распорядилась природа – три четверти активных и одна четверть пассивная.

Demand и Supply, продвигаясь вперед, вдоль оси времени, вращаются вокруг этой оси времени, находясь в полной противофазе. Время на рисунке 5 направлено вперед. В точности вдоль вашего взгляда на эту картинку. Перпендикулярно этому рисунку. Так что труба активностей напоминает скрученную двухцветную карамель из детства. Именно так, не растворяясь друг в друге, а закручиваясь в две спирали по оси времени, Demand и Supply взаимодействуют друг с другом.

Вы не можете одновременно все бегать по клиентам, а вернувшись от них, все вместе наваливаться на решение одной единственной задачи, поскольку каждый должен заниматься своим делом. Хотя, в свежих организациях, на стартапах, все поступают именно так, оправдываясь и называя себя гордым словом «команда».

Чтобы увидеть суть периодичности фаз Demand & Supply, предлагаю, подобно тому, как конфетная обертка разворачивается в фантик, развернуть круговое вращение потока работ в одну ось координат (рис).

Рис. . Развертка Трубы активностей

Такое представление позволяет сделать один интересный вывод о том, с чего стартуют и чем заканчиваются циклы PDCASupply и Demand. Сначала посмотрим на одновременную работу циклов.

Цикл Supplyнацелен навыполнениепланов и выглядит как Plan–Do–Check–Act. Цикл начинается с планирования и заканчивается анализом и принятием решения, что надо бы делать дальше. Однако, в действительности, после этого происходит не новое планирование, как в классическом цикле PDCA, а передача управления в смысловую область бизнеса, где фокус уже лежит на целях и взаимоотношениях с клиентами.

В области Demand, цикл нацелен на исследование складывающейся в бизнесе ситуации. Цикл выполняется в последовательности Check–Act–Plan–Do, то есть начинается с проверки. Проверки, что делается на рынке, что делается внутри системы, каковы возможности и что за решения по поводу дальнейших действий напринимала инфраструктура. Заканчивается же верхний цикл фазой Do. Но для смысловой области бизнеса Demand, фаза Do – это не столько действие физическое, сколько действие информационное. Именно в этой области работают маркетинг, реклама, продажи.

Теперь посмотрим на весь цикл глазами Demand. Все очень даже похоже на происходящее в реальном бизнесе. На первой фазе, пока вы изучаете рынок и планируете будущие проекты, технари-исполнители уже выполнили очередную прошлую задачу и проверяют результаты ее внедрения. Более сложный для реализации и понимания следующий второй этап. Технический персонал перешел в режим отдыха, расслабившись в поисках новой следующей задачи. А у вас наступила фаза 2 основной активности. Что же это за активность?

Результатом Demand не должен быть конечный продукт. Результатом Demand может быть только разработанные архитектура и проект в терминах бизнеса. На этой фазе, вы можете оторвать Supply от заслуженного отдыха и привлечь его к разработке вашего собственного Demand продукта, но ответственными за разработку документа, который часто называют БФТ (Бизнес и функциональные требования), являетесь вы и только вы. Другого результата у Demand нет!

Именно поэтому, в методологиях разработки программного обеспечения, отдельно прорастают Business Use Cases и Software Use Cases, а в бизнесе отдельные два документа – БФТ и Технический анализ и дизайн. Их просто делают разные группы людей и это правильно.

На третьей фазе происходит своего рода квантовый переход и передача эстафетной палочки от Demand к Supply. В соответствии с технологией, Supply приступает к планированию изготовления продукта. В это же время Demand релаксирует, проверяя наcколько качественно отработаны БФТ и корректируя, пока еще не поздно планы Supply.

На четвертой фазе, Supply реализует план реализации продукта. Вмешаться в это исполнение со стороны Demand практически нет возможности. Это своего рода фаза отдыха Demand в ожидании реализации задуманного.

И еще немного глазами Supply. Технические же службы, уходя в точке Act в ожидание, что же скажет бизнес, находятся в полной уверенности, что лучше всех проанализировали свои возможности и свежие бизнес-планы. Но затем они с легкостью получают обратно принятые бизнесом решения, которые могут кардинально отличаться от их предыдущего плана. И это нормально! Пауза и передача управления от черных к белым и обратно – лучше, чем попытка делать одновременные, но иногда противоречивые ходы.

И так повторяется из цикла в цикл, от почти мгновенных автоматических операций Run с высокой тактовой частотой, до медленных проектов Change, длящихся месяцами и кварталами.

Хочу поделиться парой личных наблюдений из собственного опыта. Бизнес-планерки, как правило, проводятся в утренние часы. Технические же, планерки, как правило, проводятся во второй половине дня. Понедельник начинается с операционного анализа за прошедшую неделю, вторник – лучшее время для планерок генеральских, среда – день проектных статусных митингов. Сравните со своими компаниями. Думаете все это случайные совпадения?

Подобно тому, как природа развела по фазе и сделала асинхронными периоды управления телом и управления смыслом, так и бизнес-процессы по своей природе асинхронны. Любые попытки их синхронизировать в режиме On-Line важны, но все равно останутся ограниченными. Заниматься одновременно управлением клиентами и инфраструктурой, управлением ожиданиями и разработкой – невозможно, как невозможно одновременно думать левой и правой половинами мозга, как невозможно одновременно писать картину и решать математическую задачу, как невозможно одновременно спать и бодрствовать. Можно к этому стремиться, но невозможно достичь. Таксист, разговорившийся с пассажиром сильно рискует угодить в аварию.

Здесь хотелось бы точных научных или конкретных практических выводов. Думаю, что они лежат в самой модели и у каждого свои. Предлагаю лучше посмотреть и насладиться насколько это гениально уже придумано до нас! А насладившись, стоит вернуться и вспомнить, что, увлекшись горизонтальной осью течения процессов, мы забыли про ось вертикальную.

Оглавление книги