Книга: Кто. Решите вашу проблему номер один

Назовите пять своих последних начальников. Когда мы к ним обратимся, как они вас оценят по десятибалльной шкале?

Назовите пять своих последних начальников. Когда мы к ним обратимся, как они вас оценят по десятибалльной шкале?

Внимание, читайте правильно: когда мы к ним обратимся. Не «если мы к ним обратимся», а «когда». Это надо, чтобы кандидат сразу подумал: «Ой-ой, лучше мне сразу сказать правду! Как я скажу, что он оценит меня в десять баллов, когда могу рассчитывать едва ли на четыре? Можно попытаться, конечно, натянуть до пяти, но не больше!»

Попросите кандидата составить список из пяти боссов и поставить оценку, которую ему поставит каждый из них. А затем начинайте копаться в деталях. Почему он думает, что вот этот человек поставил бы ему семь баллов? Кандидат немедленно начнет пересматривать все, что было сказано раньше, и даже может что-то исправить в списках достоинств и недостатков, представленных в ответ на предыдущие вопросы.

По этим рейтингам мы отбираем кандидатов с восьмью, девятью и десятью баллами. Семь баллов считаем нейтральной цифрой, шесть и ниже – откровенно плохо. Мы обнаружили, что люди, оценивающие себя в шесть баллов и ниже, как правило, заслуживают два. Если вы услышали слишком много раз шесть и ниже, вычеркивайте таких кандидатов, но не забывайте об общем контексте интервью. Если бы рекрутер Андреа Редмонд оценивала Даймона только по одной позиции из-за того, что он твердо заявил, что был уволен из Citigroup, Bank One никогда бы не получил такого динамичного нового руководителя.

Перед тем как набрать номер, еще раз пробегитесь глазами по листу целей, чтобы освежить в памяти его пункты. Затем начинайте разговор, обозначив свои ожидания. Скажите примерно так: «Я очень рад, что могу с вами побеседовать. Предлагаю поступить следующим образом. Сначала мне бы хотелось посвятить минут 20 тому, чтобы узнать вас получше. После этого я буду рад ответить на все вопросы, которые у вас возникнут. Вы согласны?»

Кандидаты почти всегда принимают этот план. Если они действительно заинтересованы в вакансии, то с готовностью примут любое ваше предложение. И тогда у вас появится возможность задать все вопросы нашего отборочного интервью.

Если вас сразу не устраивают ответы кандидата, сверните интервью, задавая вопросы через краткие интервалы. Мы уже давно научились тратить на звонок не больше 15–20 минут, если первые же ответы окажутся неверными. С другой стороны, если вы уловили сильное и позитивное соответствие с листом целей, то всегда можете попросить кандидата выделить еще немного времени для разговора или продолжить позже. Не желая тратить лишние минуты на бесполезные переговоры с ненужными людьми, мы в то же время с охотой посвятим их тем, кто заслуживает нашего внимания.

Заканчивая звонок, предоставьте собеседнику возможность задать, в свою очередь, интересующие его вопросы. Вы окажетесь в более выгодной позиции, чтобы перед заключением потенциальной сделки рассказать собеседнику о своей фирме в соответствии с тем, что успели узнать о нем в первой части разговора, – конечно, при условии, что вам понравились его ответы. В противном случае вы опять-таки имеете возможность свести ответы к минимуму и свернуть звонок. Помните: это вы руководите процессом и можете либо сократить разговор, либо продолжить его в зависимости от данных, полученных в ходе отборочного интервью.

Закончив интервью, спросите себя: «Удовлетворяют ли достоинства этого человека требованиям моего листа целей? Насколько допустимы с этой точки зрения его слабые стороны? Побуждают ли меня полученные сейчас данные пригласить этого кандидата на последующие этапы отбора?» Вы должны чувствовать полную уверенность, что такая перспектива вам кажется благоприятной. Для вас должно быть несомненно, что вы нашли «того» человека. Если вы испытываете хотя бы малейшие сомнения или думаете, что кого-то из кандидатов надо спросить о чем-то еще, – вычеркивайте их. Отбирайте только тех, чьи качества уже с первого взгляда отвечают всем требованиям листа целей.

Оглавление книги