Книга: Scrum и XP: заметки с передовой

Оцениваем наиболее важные истории

Оцениваем наиболее важные истории

Чтобы спланировать релиз, product owner’а нужны оценки, как минимум оценки всех включенных в контракт историй. Как и в случае планирования спринта, это — коллективный труд команды и Product owner’а. Команда планирует, а product owner объясняет и отвечает на вопросы.

Оценка считается ценной, если впоследствии она оказалась близкой к реальности. Менее полезной, если отклонение составило, скажем, 30 %. И абсолютно бесполезной, если она не имеет ничего общего с реально потраченным временем.

А вот что я думаю о зависимости ценности оценки от того, кто и как долго её делает.

Резюмируя вышесказанное:

1. Пусть команда проведёт оценку.

2. Не давайте им тратить на это много времени.

3. Убедитесь, что команда понимает, что нужно получить приблизительные оценки, а не контракт, под которым надо ставить подпись.

Обычно product owner собирает всю команду, делает вводный обзор и сообщает, что целью этого совещания является оценка двадцати (например) наиболее значимых историй из product backlog’а. Он проходится по каждой истории и позволяет команде приступить к процессу оценки. Product owner остаётся с командой, чтобы, в случае необходимости, отвечать на вопросы и прояснить объём работ историй. Так же, как и при планировании спринта, колонка «как продемонстрировать» — отличное средство, чтобы избежать недопонимания.

Совещание должно быть строго ограниченным по времени — команды склонны тратить очень много времени на оценку всего нескольких историй.

Если product owner захочет потратить больше времени на оценку, он просто назначит другое совещание позже. Команда должна убедиться в том, что product owner осознаёт, что проведение подобных совещаний отразится на их текущем спринте. То есть, что он понимает, что за все (и за оценку в том числе) нужно платить.

Ниже приведен пример результатов оценки (в story point’а):

Оглавление книги