Книга: Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

UBER: правило или исключение?

Когда я разговариваю с людьми о третьей волне и о возрастающей потребности взаимодействия частных компаний с государством, почти всегда кто-то вспоминает о мобильном приложении поиска такси UBER. Действительно, эта компания-разработчик никогда не сотрудничала с правительством и, более того, обладает неким «внегосударственным» статусом. Ее стратегия выхода на рынок строилась не по принципу «разрешите войти», а по принципу «просим прощения, что мы уже здесь» (хотя я не уверен, что они вообще просили у кого-то прощения). И это сработало. Что я могу сказать? Весьма зрелищно. Без каких-либо партнерских взаимодействий и согласия других участников рынка была создана платформа, наняты водители по всему миру, и через короткий срок сервис успешно заработал. Естественно, возникает вопрос: если подобное получилось у UBER, то почему же другие стартапы не могут пойти той же дорогой?

Я бы назвал сразу несколько причин. Во-первых, UBER вступала в контакт с местными органами власти в десятках, а потом и в сотнях населенных пунктов, каждый из которых отличался своими правилами и нормами, обладал разными властными возможностями с различными степенями влияния. Использование стратегии «разделяй и властвуй» на мелкопоместном уровне привело к успеху в этом рыночном секторе. Никто не спорит, что подобный принцип будет работать именно в нижнем эшелоне. Но как только экспансия UBER стала подниматься выше, компания столкнулась с проблемами. Начались судебные разбирательства и возникли вопросы регулятивного характера почти в десятке государств. UBER попала под запрет в Германии, Нидерландах, Бельгии, Таиланде, Австралии, Индии и ЮАР. Под непрерывным общественным давлением ей пришлось отступиться в Испании и Южной Корее. Ее руководители были задержаны во Франции, поскольку их деятельность посчитали попыткой организации нелегальных частных перевозок. Все это привело к резкому падению спроса на услуги компании, несмотря на их низкую стоимость.

И все-таки сама ситуация интересна своей необычностью. Изначально руководство UBER столкнулось с серией мелких законодательных противоречий на уровне местной власти. Оно не могло позволить себе потерять эти малые пункты, поскольку именно они и расширяли диапазон услуги «по горизонтали». По мере увеличения рынка число подобных «баталий» также росло, но накопленного капитала хватало на то, чтобы участвовать в судебных разбирательствах по всему миру. При этом UBER оказывала свои услуги, не опираясь на государственную поддержку, и никогда не обращалась за ней. Компания предпочитала держаться подальше от любых институтов федеральной власти и в большей степени апеллировала к общественному мнению. Вместо того чтобы в первую очередь опираться на законодательные акты, защищающие права потребителей, UBER взяла на вооружение законы, защищающие права автоперевозчиков. При этом ее руководство утверждало, что стоит на стороне клиентов, но это всякий раз легко опровергалось оппонентами.

Для подавляющего числа стартаперов третьей волны такая стратегическая позиция окажется неприемлемой. Компания, которая хочет улучшить транспортное обеспечение горожан, – это одно дело. Но когда речь идет о революционных способах кредитования тех или иных услуг, о внедрении новых государственных сервисов, когда деятельность организации ориентирована на использование принципиально новых видов энергоресурсов, когда компанию заботит, чем кормят в школах наших детей, то дезинтеграционные методы UBER окажутся неуместны. Работая с государством, в нем нужно видеть не противника, а партнера.

Оглавление книги