Книга: Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Инновационные модели монетизации: правило, а не исключение

Инновационные модели монетизации: правило, а не исключение

В начале XXI века такие инновационные модели монетизации, как у Michelin, появились и в других отраслях. Одна из них – $360-миллиардная софтверная отрасль[34], где прочно обосновалась модель «софтвер как услуга». В строительстве такую технику, как экскаваторы и тракторы, стали оборудовать сенсорами, которые предупреждают, если есть риск поломки (чтобы клиенты успели починить их). Это требует переосмысления модели монетизации. Если вы берете почасовую плату за работу механика, который должен починить оборудование на месте, вы лишитесь дохода за ремонт. Лучше включить плату за техобслуживание в цену за машину, а затем увеличить эту цену.

С такими технологическими достижениями, как это, модель монетизации действительно можно считать инновацией. Однако на эти достижения ушло несколько лет. К примеру, в 1999 году фирма по прокату видеокассет Netflix, которая существовала на то время два года, предложила клиентам фиксированный ежемесячный платеж (модель абонентской платы) за неограниченное количество фильмов, присылаемых по почте, вместо платы за каждую видеокассету, как в соседнем видеомагазине. Люди толпами подписывались на эту программу, и вскоре Netflix опередил Blockbuster.

С 2000 года доминирующей моделью монетизации для онлайн-рекламы был тендер. Именно так компания Google получила большую часть своей гигантской прибыли. Хотя Google не изобретала тендеры для онлайн-рекламы, она, несомненно, лучше всех овладела этим методом и заработала на нем деньги.

Компания Uber перевернула весь бизнес такси своей динамической ценовой моделью, основанной на спросе и предложении в конкретном местоположении. Medtech и General Electric стали брать плату с больниц и врачей за пользование медицинским оборудованием, вместо того чтобы продавать или сдавать его в аренду. Metromile, стартап автострахования[35], отслеживает манеру вождения клиентов с помощью телематика (цифровое устройство в салоне автомобиля) и рассчитывает общую плату по милям. Эти инновационные модели монетизации дифференцировали компании и обеспечили им блестящие результаты.

Однако неверная модель монетизации может нанести значительный вред компании. Европейский автоперевозчик обнаружил это вскоре после того, как подписал трехлетний контракт на распространение продукции производителя телевизоров. Дистрибутор предложил производителям телевизоров фиксированную цену за каждый доставленный телевизор. Со временем размер телевизоров вырос, то есть перевозчик не смог уместить в грузовик столько же телевизоров, как раньше, поэтому пришлось делать больше рейсов. Расходы значительно выросли, а доход нет – из-за фиксированной цены. То есть перевозчик потерял деньги на этом контракте.

И усвоил урок: с точки зрения дохода неправильная модель монетизации может обойтись дороже, чем неправильная цена.

Оглавление книги