Книга: Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Пуля пролетает мимо

В августе 1995 года Microsoft выпустила MSN и новую операционную систему Windows 95. Как и обещал Гейтс (и чего опасались мы), MSN стал стандартным компонентом системы, и его иконка вылетала на десктоп. Но и это еще не все. Следующий «укус» от Microsoft достался нам в самом уязвимом месте AOL – в области ценообразования. Дело в том, что наша ежемесячная абонентская плата предусматривала пользование лишь некоторыми сервисами, а сервисы, входящие в категорию «премиум», оплачивались в почасовом режиме. А пользователи MSN получали неограниченный доступ при его фиксированной ежемесячной стоимости $19.95. Информация об этом пришла к нам в пятницу. Ночью я принял решение, что ценообразование AOL должно соответствовать ценообразованию MSN, и нам пришлось поработать в выходные, чтобы уже в понедельник утром официально сообщить о наших ежемесячных $19.95. Многие из команды были не согласны с таким решением, но я понимал: данная мера необходима для сохранения конкурентоспособности, причем ее нужно ввести раньше, чем MSN успеет получить рыночную «фору». Наша стратегия сработала: «пробуксовав» на самом старте, AOL получила импульс для дальнейшей борьбы во время «заправки» за уик-энд.

Однако этот шаг не мог не остаться без последствий.

Фиксированное ценообразование вызвало увеличение числа пользователей, что, в свою очередь, создало всевозможные системные проблемы. Прежде всего мы не смогли быстро увеличить мощности серверов. Выходя на нас из автономного режима, клиенты, использующие телефонные модемы, зачастую просто не могли дозвониться, получая сигнал «занято».

В то же время на Уолл-стрит прекрасно видели, как наши затраты идут вверх при падающих доходах. Это вызвало панику и резкое падение стоимости акций. Мы бросились в Нью-Йорк к нашим институциональным инвесторам, чтобы успокоить их, но большинство из них были уверены, что наш шаг как минимум необдуман и как максимум фатален. Наша команда потратила несколько месяцев на проработку оперативных вопросов менеджмента и на попытки добавить какие-то возможности для исправления дел. Выходило, что существовал лишь один способ. Для успокоения инвесторов нам требовалось найти новые источники доходов, которые смогли бы компенсировать потери, возникшие от перехода на новое ценообразование.

Мы стали всячески использовать рекламу и электронную коммерцию. Честно говоря, для меня это было не просто. Я никогда не являлся поклонником онлайнового рекламирования, но, с другой стороны, понимал, что переход на фиксированную модель цены не оставлял нам особого выбора. До сих пор помню встречу, на которой обсуждался вопрос нашей первой рекламы. Телекоммуникационная компания Sprint давала объявление, причем совсем не большого по нынешним меркам формата.

– Послушайте, – замялся я, – а нет никакого способа сделать его… Ну, вы знаете, немного поменьше?

– Можно, – ответили мне, чуть ли не прыская в кулак. – Хотите, мы сделаем так, что его вовсе не будет видно?

Далее, как говорится, последовал «смех в зале». И трудно их винить за это. Мне пришлось признать, что все мы принадлежим к той части Сети, которая охватывает рекламное пространство, ставшее объективным и неотъемлемым фактором развития всего Интернета. Именно тогда я почувствовал себя не продавцом конкретных сервисов, а продавцом доступа к информации, в которой нуждался потребитель.

Постепенно принятая нами модель оплаты начала приносить прибыль, и к весне 1996 года опасения инвесторов уменьшились. Несмотря на раздутый ажиотаж вокруг MSN, этот портал не сумел завоевать прочных рыночных позиций. Зато мы теперь изменили свое отношение к CompuServe. Если несколько лет назад данная компания пыталась нас купить, то теперь мы сами собирались приобрести ее. Руперт Мёрдок[9], почувствовав направление «ветра прибыли», хотел подать на AOL в суд ради блокировки наших сделок, выставив в качестве аргумента то, что «они и так слишком сильны». Будучи основателем и председателем совета директоров холдинговых компаний New Corp., он обладал и правом собственности на компанию Kesmai. Последняя ориентировалась на разработку программных игр.

Кристофен Холден, исполнительный директор Kesmai, жаловался, что «клиентская база AOL размещена только в коммерчески выгодных областях киберпространства по всей планете».

Лично меня эта фраза и порадовала, и развлекла.

Оглавление книги