Книга: Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Тяжелая горилла из Сиэтла

Какую бы осторожность мы ни проявляли, внимательно наблюдая за GEnie, Prodigy и CompuServe, очередная угроза пришла к нам со стороны Microsoft. Мы уже имели с этой компанией некоторые трудности. В 1992 году, вскоре после того, как AOL вышла на большой общедоступный пользовательский рынок, один из основателей Microsoft Пол Аллен стал активно и в больших количествах скупать наши акции. На начальном этапе работы AOL наши компании поддерживали дружеские отношения и обсуждали с Алленом и его командой пути возможного партнерства. Мы говорили ему, что считаем стратегически удобным, если Microsoft приобретет 10 % акций AOL, однако Пол и не думал останавливаться. Мы были обеспокоены тем, что он может планировать поглощение, лоббируя интересы Microsoft (продолжая входить в состав совета директоров) и являясь крупным акционером. Наша компания собрала совет с участием представителей банков-инвесторов, на котором нам пришлось проглотить горькую пилюлю, узнав, что Аллен ускорил темпы скупки и уже переступил порог в 15 %, что, по сути, нарушало существующие договоренности. Совету ничего не оставалось, как согласиться на увеличение этого порога до 20 %.

Кроме того, совет решил, что кредит доверия к Аллену исчерпан. Мы перестроили отношения с Microsoft на военный лад, полагая, что следует готовиться к неизбежной попытке рейдерского захвата. Microsoft, естественно не афишируя, обсуждала выход на онлайновый рынок, но еще не решила, по какому пути пойти: создать нечто свое или скупить уже существующие интернет-компании. Я со своей командой полетел в Сиэтл на встречу с Алленом и с другими руководителями. Там мы заявили о своем решении ввести ограничение акционерной доли Microsoft в размере 20 % и о том, что будем готовы принять любые меры против их попыток завладеть AOL. Кроме того, мы объявили, что, ввиду потери доверительных отношений, наша компания не станет рассматривать вопрос о предоставлении Аллену места в совете директоров и вообще не готова к любому дальнейшему сотрудничеству. Встреча проходила сложно, Аллен понимал, что должен суметь предпринять все для осуществления задуманной акции. В какой-то момент он даже произнес: «Это – Америка!» – имея в виду, что наши решения носят «антиамериканский» характер.

Через несколько месяцев после замораживания наших отношений Аллен понял, что AOL настроена серьезно. Мы предложили им продать 20 %-ную долю акций и даже готовы были оказать содействие в поиске покупателей. На это ушло еще несколько месяцев. Я предполагал, что доля будет продана в дружеские руки, включая Time Warner. Нашим усилиям активно содействовал Уолтер Айзексон, впоследствии возглавивший Time Inc. Уолтер уже входил в число одних из наших первых и самых уважаемых партнеров и был пионером использования мультимедийных технологий в средствах массовой информации. Он сразу сумел рассмотреть потенциал Интернета еще в то время, когда абсолютное большинство считали его лишь данью моде, и поэтому понимал, что в покупке доли наших акций кроется залог огромного роста для всего их медиахолдинга. Но внутренний скептицизм по поводу Интернета, царящий тогда в Time Warner, не давал Уолтеру возможности провести сделку. Как показало время, с подобной ситуацией мне придется сталкиваться не один раз.

Поскольку напряженность в отношениях с Microsoft сохранялась, я вскоре опять отправился в Сиэтл, теперь уже по приглашению Билла Гейтса. Сейчас уже трудно в полной мере представить, насколько доминирующее положение занимала эта компания и насколько агрессивно она себя вела в подобных ситуациях. Такие встречи были для Гейтса не впервой, и стратегическая политика Microsoft была ее своеобразным «модус операнди». В своем желании оставаться на высоте Microsoft уже приобрела привычку покупать потенциальных конкурентов, используя свое рыночное доминирование. В «приглашении» Гейтса содержался простой намек: «принимайте наши условия, или мы вас уничтожим». И это была не просто угроза. Прилетев в Сиэтл, я уже знал, чего ждать от Гейтса, но еще не знал, как вести себя самому. Увидит ли он, что я нервничаю? Или меня выдадут вспотевшие ладони? Мне пришлось подождать в холле несколько минут, прежде чем я был приглашен в его кабинет.

– Заходите, Стив, – сказал Гейтс, указывая в кресло по другую сторону стола. Пожав друг другу руки, мы перешли к делу. Для начала он принялся взахлеб расхваливать AOL. Гейтс рассказал, как он впечатлен нашей деятельностью, насколько хороша компания и как ему нравятся темпы ее развития. Гейтс похвалил работу AOL по созданию потребительского рынка онлайн и упомянул, что нам следует этим гордиться. Наконец время реверансов подошло к концу.

– Мы полагаем, что онлайновый рынок чрезвычайно важен, – сказал Гейтс. – Я очень хочу внести ясность: Microsoft обладает всем необходимым для того, чтобы занять на нем лидирующее положение.

Я старался не реагировать на его слова, ожидая, что последует дальше. Далее он рассказал о разработке сервиса, который будет называться MSN. Конечно, он потребует большой работы, как в свое время это было с AOL, но, в отличие от нашего продукта, MSN будет поставляться вместе с каждой копией операционной системы Windows. Таким образом, практически каждый поступающий на рынок ПК будет по умолчанию иметь встроенный веб-портал MSN.

– То, что я сейчас говорю, Стив, является данью вежливости, – продолжал Гейтс, и в его голосе послышалась скрытая угроза. – Но есть и альтернативное решение. Мы могли бы рассмотреть возможность покупки AOL, полностью или по крайней мере частично. С нашей точки зрения, лучше работать в нашей команде, чем остаться у разбитого корыта.

Стараясь сохранять спокойствие и не раскрывать своих карт, я ответил Гейтсу, что вынесу его предложение на совет директоров. Но, покинув кабинет, я был по-настоящему потрясен. Это была явная угроза, и я не имел никакого понятия, как выйти из складывающейся ситуации.

Для ее обсуждения состоялось специальное заседание совета. Статус AOL как открытой акционерной компании обязывал нас рассматривать любое предложение по ее продаже со всей серьезностью. Споров было много: немалое число членов совета были не против продажи, не видя опасности в монопольном выходе Microsoft на онлайновый рынок. Я с огромным трудом убедил их, что данный шаг преждевременен. Ведь если к нашей компании проявил такой живой интерес Пол Аллен, а теперь то же делает и Билл Гейтс, утверждал я, значит, мы действительно чего-нибудь стоим. В ходе общей дискуссии по существу официального предложения Microsoft мы решили полностью закрыть этот вопрос. Я позвонил Гейтсу и сказал, что совет директоров не заинтересован в продаже AOL, поскольку мы уверены, что сможем представлять большую ценность для своих акционеров, оставаясь независимыми. Казалось, Гейтс был удивлен и даже немного разозлен услышанным. Он просто напомнил, что в самом скором времени Microsoft планирует выйти на рынок в самой агрессивной форме и победит любой ценой.

Вскоре после этого нам сорвали сделку по продаже акций Джону Мэлоуну, председателю совета директоров компании TCI (Tele-Communications Inc.) – в то время гигантскому провайдеру кабельного телевидения. Предварительная договоренность была достигнута, но накануне вечером ему позвонил Билл Гейтс и предложил 20 % акций MSN. Гейтсу очень не хотелось видеть TCI в нашем лагере: он сильно опасался, что Мэлоун окажет серьезную поддержку AOL путем переориентации кабельных телекоммуникаций под наши интересы. В итоге Мэлоун отказался от сделки с AOL. Позже он признался мне, что, приняв решение в пользу MSN, он сделал одну из самых худших инвестиций. Отказавшись от акций AOL, Мэлоун потерял возможность заработать миллиарды. Что касается Пола Аллена, то он в конце концов продал наши акции, но Microsoft все равно представляла угрозу нашей компании, и они хотели, чтобы мы знали об этом. В штаб-квартире AOL чувствовалась напряженность, ведь мы понимали, что Microsoft как монополист могла легко выкинуть из бизнеса нашу «компанию-выскочку». Причем это было не только наши внутренние опасения: рынок тоже начал проявлять настороженность, и стоимость наших акций снизилась.

Мы понимали, как важно было успокоить наших сотрудников, встревоженных происходящим, и назначили общую встречу руководителей, нацеленную на поднятие «корпоративной бодрости духа». На этом собрании в качестве ключевого спикера выступил Тед Леонсис. Ему нарисовали огромный плакат с изображением динозавра, и, произнося свою воодушевляющую речь, Тед пояснил, что Microsoft и есть этот самый динозавр, и рассказал о наших преимуществах перед ним. В конце собрания весь руководящий персонал оставил подписи под плакатом. Ободренные сотрудники разошлись, готовые к бою.

Оглавление книги