Книга: Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Принципы сегментации бумажной компании

Принципы сегментации бумажной компании

Производитель бумаги выбрал именно такой подход для разработки нового предложения (продукт плюс услуги) для североамериканских клиентов. Компания производит упаковочный материал и является одной из семи подобных фирм на рынке, некоторые из них – крошечные фабрики, а некоторые – огромные транснациональные компании.

Исторически наш производитель бумаги сегментировал потребителей по размеру – маленькие, средние и крупные. Однако некоторые отделы, включая отделы продаж и обслуживания клиентов, не раз отмечали, что такая сегментация неэффективна. К примеру, некоторым крупным клиентам нужны были только самые базовые функции, и, следовательно, они предпочли бы платить меньше, в то время как другие клиенты нуждались в полном объеме услуг. Более того, многие небольшие и средние клиенты ценили такие функции, как сервисное обслуживание, которое предлагалось только крупным клиентам. К тому же многие клиенты всех рангов жаловались, что на доставку уходит слишком много времени, а она нужна всегда вовремя. Другие клиенты, с большими складами, где можно хранить достаточно много бумаги, не зависели от своевременной доставки. У них всегда достаточно запасов на складе.

Итак, обдумывая, как спроектировать свой новый продукт и услугу, производитель бумаги понял, что допустит серьезную ошибку, если продолжит сегментировать покупателей по старинке.

Поэтому компания решила начать все сначала. Во-первых, нужно правильно определить сегменты. Компания опросила более двухсот клиентов (используя методы, которые мы отметили в табл. 2, включая Наибольшая/наименьшая ценность и Моделирование покупки/комбинированный анализ). Основная цель опроса – получить ответы на два вопроса: какие функции и услуги действительно важны для клиентов и сколько они готовы заплатить за них?

Результаты анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3. Новая сегментация бумажной компании

*Масштаб сегмента (ценность). Насколько потребности / функции важны, в %.

Анализ показал, что в среднем, с точки зрения клиента, цена – самый важный аспект предложения компании. Техобслуживание – наименее важный фактор. Однако компания с удивлением обнаружила, что клиенты ценят сервисные программы, которые увеличивают эффективность их работы, настолько, что готовы платить за эту функцию. Компания была ошарашена. До проведения анализа эта функция считалась убыточной, а не потенциальным источником дохода.

Однако главным открытием стало совершенно другое: оказывается, разные клиентские группы имели абсолютно разные предпочтения и ценности. Клиентов компании можно было подразделить на четыре группы, каждая со своими потребностями и готовностью платить за функции, которые удовлетворяли эти потребности.

1. «Меня интересует только приемлемая цена». Этих клиентов заботило только одно – получить низкую цену. Техобслуживание и условия доставки их не волновали, и они не хотели платить за эти услуги. А что касается качества продукции, если оно соответствовало их минимальным требованиям, они были довольны.

2. «Продукт нужен мне как можно быстрее». Эту группу интересовала только быстрая доставка. Так как их собственные клиенты зачастую испытывали срочную необходимость в упаковке, этот сегмент зависел от поставщиков, которые могли быстро выполнять заказ, и, следовательно, они готовы были платить за быструю доставку.

3. «Меня интересует только продукт». Этот сегмент ставил характеристики и качество продукта выше других функций. Обслуживание, доставка и ее скорость их мало заботили.

4. «Мне нужно самое лучшее». Эта группа была наименее чувствительна к цене и делала акцент на качестве и обслуживании продукта. У них была высокая готовность платить, так как их собственные клиенты требовали высокого качества. Более того, надежность и своевременная доставка были важнее цены.

Это показывает, насколько бесполезно и ошибочно усреднять параметры сегментации. Отдел продаж оказался прав: если делить сегменты только по размерам, это не прольет свет на их потребности и не покажет, сколько они готовы заплатить. Компания не понимала, в чем нуждаются ее клиенты и сколько они готовы заплатить за то, что ценят. Исследование опровергло предыдущие догадки. По сути, в каждом из четырех новых сегментов были клиенты разных масштабов.

С новым методом сегментации клиентской базы команда разработки продукта засучила рукава и смело взялась за дело. Они увидели новые возможности – и для продукта, и для обслуживания, чтобы удовлетворить потребности четырех новых сегментов. Они разработали решения – продукт плюс услуга – для каждого сегмента. И создавая портфолио продуктов и услуг для каждого сегмента, разработчики продукции прекрасно понимали, какую цену они могли назначить. Они знали, сколько клиенты готовы платить. Подробнее об этом в главе 6.

Оглавление книги