Книга: Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Четвертый вид. Живые мертвецы: когда ваш продукт никому не нужен

Четвертый вид. Живые мертвецы: когда ваш продукт никому не нужен

«Живыми мертвецами» в фантастике называют мертвых людей, которые ожили, – вампиров и зомби. Применительно к монетизации инноваций «живые мертвецы» – это продукты, которые все еще существуют на рынке, но спроса на них практически нет. По всем параметрам продукт «мертв», однако он продолжает «бродить», как зомби.

Откуда берутся живые мертвецы? Когда новый продукт представляет собой неверный ответ на верный вопрос – или ответ на вопрос, который интересен слишком ограниченному числу людей. Такие продукты появляются в организациях, которым сложно разграничивать технически осуществимое и коммерчески выгодное. Живые мертвецы буквально разбиваются об рынок – с глухим стуком и нулевыми продажами.

Живые мертвецы учат нас тому, что некоторые блестяще разработанные новые продукты (с самими благими намерениями) никогда не нужно было выводить на рынок. Одним из самых воспеваемых – а затем критикуемых – товаров был Segway. В декабре 2001 года после оглушительной рекламной шумихи перед выходом на рынок изобретатель Дин Камен рассказал о своем видении нового революционного личного транспорта, разработанного за $100 млн под кодовым названием «Джинджер». Вы наверняка видели Segway PT в действии в торговом центре или в туристических местах, но вряд ли где-то еще.

Segway PT прошел длинный путь от восторга до разочарования. Он должен был изменить мир. Во время выхода на рынок Камен заявил, что продаст 50 000 за первый год[17]. Шесть лет спустя, в конце 2007 года, компания Камена продала примерно 30 000 сегвейев – не за год, а всего[18]. В апреле 2015 года компания, незаметно уйдя в тень, была продана китайской фирме Ninebot[19]. Изобретением Камена теперь пользуются туроператоры и охранные организации.

Почему Segway не смог преобразовать мир? Главной причиной нежелания потребителей покупать товар стала цена. Запросив от $3000 до $7000 за скутер, компания вряд ли надеялась захватить массовый рынок. Целевая аудитория Segway была крайне ограничена, как у всех живых мертвецов. Удивительный с инженерной и технической точек зрения, Segway стал ошибочным ответом на правильный вопрос: какой самый эффективный способ добраться из пункта А в пункт Б? Segway был намного дороже огромного количества других вариантов, поэтому он вышел на рынок заведомо «мертвым» продуктом.

Живые мертвецы рождаются и в крайне успешных компаниях. Вспомним, к примеру, лидера среди онлайн-поисковиков – Google. В 2012 году компания представила Google Glass (рис. 7) – очки с небольшой камерой, которая по речевой команде делала снимки и записывала видео. Очки также показывали карту и другую информацию, как на смартфонах. Согласно Google, потребителям не нужно ничего нажимать, чтобы пользоваться почти такими же услугами, как на смартфоне. Первая версия очков была предложена элите цифровых сообществ и журналистам за роскошную цену $1500. Предполагалось, что они влюбятся в этот продукт и используют свою онлайн-«кафедру», чтобы призвать остальных к покупке. Но все получилось по-другому. Первые пользователи раскритиковали продукт за изъяны – короткое время действия батареи и «глюки». К тому же люди беспокоились, что пользователи очков могут записать такие моменты, которые лучше было бы скрыть. Из соображений конфиденциальности некоторые театры, бары, казино и другие публичные места запретили посетителям носить эти очки.

Рис. 7. Очки Google Glass

Год спустя, в январе 2015-го, Google прекратила производство очков[20]. Google Glass стали живым мертвецом для изначальной целевой аудитории: потребителей, которые пользуются смартфонами. Мы считаем, что если бы Google нацелилась на коммерческое применение – хирурги и другие профессионалы, которым нужен быстрый доступ к информации, пока их руки заняты жизненно важной работой, – и разработала товар для бизнес-сегмента, очки получили бы шанс на жизнь. Однако для широкого сегмента потребителей Google Glass стали ответом на вопрос, который никто не задавал.

Кстати, такие технологические компании, как Segway и Google, далеко не главный источник живых мертвецов. Такие продукты встречаются и в других отраслях. У производителей потребительских товаров в общей сложности сотни таких мертвецов, которых они изо всех сил стараются вычеркнуть из памяти. Помните, как Coca-Cola представила New Coke в 1985 году? Под давлением Pepsi компания изменила свой рецепт впервые за сто лет. Потребители не оценили новый вкус и были крайне недовольны, что старая Coke исчезла из магазинов. Через три месяца компания спасла ситуацию, вернув старую Coke, теперь под названием Coke Classic (по изначальному рецепту)[21].

На кладбище живых мертвецов у New Coke большая компания: бургер Arch Deluxe от McDonald’s, плейер Zune от Microsoft, парфюм Harley-Davidson, шампунь Touch of Yogurt от Procter & Gamble, минеральная вода Rocky Mountain от Coors – все эти продукты появились на рынке уже мертвыми.

Живые мертвецы появляются и в медико-биологической отрасли. К примеру, ингаляционный инсулин. Его изобретатели решили, что диабетики, которые боятся иголок, с радостью купят их революционный продукт. Эта концепция вызвала удивительный энтузиазм в компании. Но, хотя в теории это и казалось блестящей идеей, на практике она оказалась, мягко говоря, непрактичной. Пациенту приходилось использовать в 5–10 раз больше ингаляционного инсулина, а цена была в 3–4 раза выше инъекции. В итоге подавляющее большинство пациентов и дальше вкалывали себе инсулин. Неверный ответ на верный вопрос.

Каким образом эти живые мертвецы добираются до рынка? Когда их сторонники переоценивают интерес потребителей и не сегментируют потребителей правильным образом. Если бы эти компании спросили у потребителей, сколько они готовы заплатить за их изобретения, прежде чем составлять план разработки продукта, и если бы они определили размер рынка по сегментам и кто готов платить больше всего (а кто меньше всего), они смогли бы скорректировать свои продукты и назначить приемлемую цену. Или, если рынок не готов платить приемлемую цену, или рынок слишком маленький, они могли бы вообще отказаться от продукта, прежде чем понести серьезный финансовый ущерб.

Легко распознать, что ваше изобретение – живой мертвец (рис. 8). Когда на рынке появляется такой продукт, вы тешите себя иллюзиями и отвергаете любые факты, которые противоречат вашим убеждениям. Вы противитесь объективной действительности и продолжаете тратить время, понимая, что зашли слишком далеко. Но как только продукт попадает на рынок, ваша команда сбыта не в состоянии продать его и, следовательно, выполнить план по продажам. Торговый персонал не хочет даже упоминать этот продукт в разговоре с клиентами, опасаясь испортить отношения. Тем временем клиенты либо говорят, что продукт им не нужен, либо он недостаточно интересен, чтобы его захотелось купить. Пресса и социальные сети публикуют негативные и даже саркастические комментарии. Именно это произошло с Segway Дина Камена, который высмеивался в американском мультипликационном сериале «Симпсоны» на протяжении нескольких серий.

Если вы слышите такие фразы, то, скорее всего, вы породили живого мертвеца

«Я не хочу быть единственным, кто скажет “нет”».

«Лично я никогда бы не купил это, но…»

«Плевать на исследования; я уверен, это сработает!»

«Подождем других подтверждений, прежде чем остановить производство».

«Поздно, поезд ушел».

«Мы слишком далеко зашли. Если остановимся сейчас, то…»

Рис. 8. Признаки живых мертвецов

Хотя вычислить живых мертвецов нетрудно, намного важнее понять, какая организационная культура способствует их появлению. Многие живые мертвецы, которых мы видели, стали результатом сомнений относительно новых идей – «может, да, может, нет». Каждая идея в таких компаниях начинается с бурного энтузиазма, и все говорят «Да, давайте сделаем это». Однако желание спроектировать продукт намного опережает поиски потенциального рынка или клиентов, готовых платить.

Откладывая анализ готовности платить за продукт, эти компании ставят себя в такое положение, что слишком поздно говорить «нет». Они уже вложили слишком много сил и денег. Ситуация усложняется, если речь идет о любимом проекте топ-менеджмента, и никто не хочет критиковать идею. В такой атмосфере живые мертвецы выходят на рынок. Просто людям сложно сказать «нет» – даже если интуиция подсказывает, что новый продукт не взорвет рынок. Их мнения никто не спрашивает, а если они выражают опасения, то рискуют потерять работу. Поэтому они утаивают правду о живых мертвецах. Они только выполняют свою часть проекта, как им велено. Именно так на рынок и попадают ущербные продукты.

Оглавление книги