Книга: Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Второй вид. Заниженная цена: когда просишь слишком мало

Второй вид. Заниженная цена: когда просишь слишком мало

Никто не захочет продавать свои идеи дешево. Продукты с заниженной ценой не раскрывают ни рыночный потенциал, ни ценовой потенциал. Компании недооценивают рыночные возможности и цену, которую можно было бы назначить, обкрадывая самих себя. А потом с грустью анализируют, что могло бы быть, если бы они действовали умнее.

В случае с заниженной ценой неудачу трудно отличить от успеха. Мы работали с производителем комплектующих деталей из Кремниевой долины, он продавал внутренние детали для карманных цифровых устройств. Эта компания, изо всех сил боровшаяся с конкуренцией, разработала продукт следующего поколения, который гарантировал не постепенное совершенствование, а существенное преобразование. У этого революционного продукта не было аналога на рынке. Компания установила цену 85 центов – на 25 центов больше, чем продукт прошлого поколения, опираясь на свой традиционный метод «издержки плюс».

Один из самых взыскательных клиентов компании, известный производитель бытовой электроники, захотел включить этот компонент в свою новую линию премиальной продукции. Производитель компонента выдохнул с облегчением и устроил праздник по поводу того, что удалось выполнить внутренний план по продажам. Откупорили шампанское. Но некоторые сотрудники компании понимали, что праздновать-то нечего. Они знали, что компания могла бы установить для крупного клиента намного более высокую цену за такой важный компонент. Продукт действительно давал уникальное преимущество, но стремления его производителя оказались слишком скромными.

Отсутствие амбиций дорого обошлось компании, когда задним числом она все-таки провела анализ процесса разработки нового продукта, включая ценообразование. Анализ показал, что новая деталь позволила ключевому клиенту повысить цену на $50 по сравнению с ценой на предыдущую версию продукта, и надбавка была связана в основном с функциональностью, которую обеспечила новая деталь. Очевидно, что, назначив цену 85 центов, производитель детали получил лишь крохотную часть стоимостной надбавки, которую он же и принес клиенту. Запоздалый анализ также показал, что производитель детали мог установить цену $5 (то есть 10 % ценности, которую он принес клиенту – производителю бытовой электроники). Следовательно, компания потеряла огромные деньги.

Производитель комплектующих деталей не задумался над вопросами: «Какую ценность этот продукт принесет нашим клиентам и их клиентам и какой процент этой ценности мы могли бы получить?» Вместо этого компания задала другие вопросы: «Во сколько обойдется производство этого продукта и какую минимальную маржу нужно добавить к этой цифре?»

Этот пример показывает, что если лететь на автопилоте и раз за разом следовать одному и тому же маршруту, при выпуске нового продукта это может дорого обойтись – вы потеряете деньги, которые можно было бы потратить на новый персонал, новые исследования и маркетинг.

В то время как продукты, перегруженные функциями, выходят на рынок с завышенной ценой, вторая группа продуктов появляется на рынке с заниженной ценой или со слишком низким целевым объемом продаж. Это «бесхребетный», безопасный ответ на правильный вопрос. В предыдущем примере новое изобретение было чудовищно недооценено. Почему? Менеджмент следовал традиционным принципам ценообразования: добавить предсказуемую маржу к стоимости продукта прошлого поколения. Никто в компании не засомневался в общепринятой системе ценообразования. Никто не рассчитал ценность для клиентов и их готовность платить. Компания мыслила недостаточно масштабно с точки зрения монетизации.

За годы работы мы видели множество недооцененных товаров. Приведем несколько известных примеров.

• После того как компания Playmobil выпустила игровой набор Noah’s Ark в 2003 году, набор был распродан за два месяца и стал продаваться на eBay на 33 % дороже, чем изначальная цена. Другими словами, клиенты продавали набор дороже, чем сама Playmobil! Playmobil серьезно недооценила готовность клиентов платить за игрушку. (Кстати, некоторые производители игрушек специально выпускают ограниченный тираж товара на время каникул и праздников, однако это был не тот случай.)

• В 2008 году, когда производитель бюджетных ПК Asus выпустил мини-ноутбук «Еee PC» за €299, потребители отреагировали с энтузиазмом. Всего через несколько дней после выхода продукта в Германии, дешевый девайс был практически распродан. Продавцы сообщили, что спрос превзошел предложение на 900 %. Asus не смогла достаточно быстро подготовить новую партию ноутбуков и потеряла значительный доход, как только закончились запасы. Могла ли Asus назначить высокую цену на продукт? Конечно. Продукт не раскрыл свой ценовой потенциал; он оказался абсолютно недооцененным. Asus лишилась огромной прибыли. Цену можно было повысить в разы, направить продукт на рынок, который был готов платить эту цену, а затем снизить цену (после выпуска новой партии) и нацелиться на массовый рынок.

• Люксовый кроссовер Audi Q7 был выпущен на рынок по цене €55 000 в первом квартале 2006 года. Спрос составил 80 000 единиц в год, однако производственная мощность Audi составляла 70 000 единиц в год. Эти данные указывают на оптимальную цену €58 000 (чтобы распродать 70 000 единиц), что принесло бы дополнительные €210 млн в год за те же 70 000 единиц. Audi не воспользовалась потенциалом цены и объема продаж. Могла ли компания увеличить свою прибыль? Конечно.

• Французский производитель автомобильных комплектующих Valeo разработал Park Assist – систему, которой пользуется Volkswagen и другие автопроизводители. Park Assist позволяет осуществить параллельную парковку простым нажатием кнопки. Valeo была рада продать свою систему (в которую входят несколько камер, сенсоры и программное обеспечение) Volkswagen за €100 за штуку – эта цена рассчитана по принципу «издержки плюс». Однако VW обрадовалась еще больше, когда назначила цену на Park Assist в размере €670 для своих конечных клиентов и добилась успеха! Valeo плохо понимала ценность продукта для клиентов, в отличие от VW. Valeo могла запросить намного больше.

• Когда телекоммуникационные компании перешли с сети 3G на 4G, ценность для клиентов значительно изменилась – клиенты могли быстрее загружать веб-сайты на своих мобильных телефонах и слушать качественную музыку. Однако некоторые телекоммуникационные компании не сумели в полной мере монетизировать новую услугу. Одна из них (британская Hutchinson/Three) даже с гордостью заявляет об этом в своей рекламе: «Глупо повышать цену на 4G. Это не для нас»[15]. На самом деле для компании намного хуже не монетизировать свое стремительное развитие!

Как распознать продукты с заниженной ценой на рынке? (рис. 5). Ваша команда рада поставить «галочку» и снизить ценовые стандарты. Вы наблюдаете отсутствие амбиций и стремление «не завышать цену». Когда продукт выходит на рынок, команда по продажам бьет тревогу.

Если вы слышите эти выражения, то, скорее всего, вы занизили цену на продукт

«Мы выполнили все требования».

«Не хотелось бы завышать цену».

«Не будем повышать цену. Лучше действовать умеренно и осторожно».

«С такой маржой, как у нас, не приходится переживать из-за цены».

«Такой цены вполне достаточно».

«Нужно проникнуть на рынок».

«План по продажам мы выполнили».

Рис. 5. Признаки заниженных цен

По сравнению с продажей ваших других продуктов команда сбыта легко выполняет план по продажам нового продукта. Торговые партнеры получают максимальную прибыль. Скоро товар будет распродан. Ценовых проблем практически нет. Если большинство сделок вы заключили без эскалации цен, то, возможно, вы недооценили ценность нового продукта и занизили цену. Если отслеживать эскалацию цен, а также продолжительность цикла продаж по сравнению с нормой, вы увидите, что происходит что-то неожиданное.

Чем вызваны заниженные цены? Главный виновник – принцип «вполне достаточно». Организационная структура крупных корпораций поддерживает такое мировоззрение. Разделение труда, необходимого для осуществления крупного проекта, означает, что зачастую вам даже не нужно углубляться в факты и анализировать данные. Барьеры между рабочими группами препятствуют обмену информацией, поэтому глубокие размышления практически невозможны. Чтобы продвинуть свою идею, нужно переадресовать ее другому человеку, а тот, в свою очередь, переадресует следующему звену и так далее. Чтобы не утратить динамику, менеджерам важнее правильно выстроить эту цепочку сотрудников, чем задавать правильные вопросы.

От заниженных цен сложно уберечься (в отличие от лишних функций), так как они не ведут к трагическому провалу или окончательному краху – они просто ограничивают ценность для компании. Хотя заниженная цена – это еще не катастрофа, она превращается в систематическое правило поведения для всех членов команды, и они начинают слишком часто практиковать принцип «достаточно хорошо», что означает слишком мало амбиций.

Оглавление книги