Книга: Никаких компромиссов. Беспроигрышные переговоры с экстремально высокими ставками. От топ-переговорщика ФБР

«Нет» – это защита

«Нет» – это защита

Давайте вернемся к специалисту по телефонным продажам, о котором говорилось в начале этой главы. Очевидный ответ на его вопрос «Вы любите пить чистую воду?» – «Да». Но все, что вы хотите в этот момент, – это закричать «нет»! Ведь вы знаете, что после этого вопроса продолжение разговора по телефону будет мучительным.

Так, капля за каплей, выдавливаются внутренние противоречия между «да» и «нет». Всякий раз, когда мы ведем переговоры, мы, несомненно, хотим закончить их, услышав «да». Но мы ошибочно соединяем позитивную ценность окончательного «да» с позитивной ценностью «да» в общем. Именно потому, что мы видим «нет» как противопоставление «да», мы всегда воспринимаем «нет» как что-то плохое.

Сделайте все возможное, чтобы услышать «да» прямо сейчас, и получите обороняющегося, осторожного и своенравного противника. Вот почему я говорю своим студентам: если вы пытаетесь продать что-нибудь, не начинайте с вопроса: «У вас есть несколько минут на разговор?» Вместо этого спросите: «Наверное, я выбрал неудачное время для разговора?» Вы услышите либо «да, сейчас неподходящее время», за которым идет просьба позвонить в другое, более удачное время или положить трубку, либо «нет, мы вполне можем поговорить», и вот тогда полностью сосредоточьтесь.

Предлагаю вам одно упражнение. В следующий раз, когда вам позвонит специалист по телефонным продажам, запишите вопросы, которые он задает. Вы сами увидите, что уровень вашего дискомфорта напрямую зависит от того, с какой скоростью он подводит вас к ответу «да».

Моя коллега Марти Эвельсайзер была тем человеком, который первым открыл мои глаза на то, почему «нет» лучше «да».

В то время Марти была координатором кризисных переговоров ФБР в Питтсбурге. Она была энергичным человеком и гением переговоров, поэтому и в бюро, и в местной полиции к ней относились с огромным уважением. Но люди отличаются врожденной ревностью, и ее непосредственный начальник не был исключением из этого правила. Ее успех уменьшал его собственный, и это стало для нее угрозой.

Ревность задушила в нем все лучшее, особенно когда группа по ведению переговоров об освобождении заложников полицейского управления Питтсбурга выдвинула ее в комиссию по отбору новых кандидатов. Ее назначение, причем сделанное без участия ее начальника, было беспрецедентным шагом.

Начальник решил снять ее с должности. Он сказал, что увольняет ее за пренебрежение своими должностными обязанностями, но на самом деле он хотел уволить ее именно потому, что видел в ней угрозу своей карьере.

Когда Марти обсуждала со своим руководителем ее официальное увольнение, у нее было немного возможностей. Он имел полное право на такое решение, и ему хотелось этого.

Марти сказала мне, что перебрала множество сценариев. Она думала о том, как побороть его ревность и объяснить ему, что работа должна успешно отражаться на бюро в целом: «Вы хотели бы, чтобы наш офис был гордостью нашего подразделения благодаря его специалистам?»

Но к моменту обсуждения она выбрала вопрос, максимально ориентированный на ответ «нет» из всех, которые я когда-либо слышал.

«Вы хотите, чтобы ФБР было стыдно?» – спросила она.

«Нет», – ответил он.

«В таком случае что я должна сделать?» – отреагировала она.

Начальник откинулся в своем кресле. Это было кресло родом из 1950-х. Обтянутое искусственной кожей, оно сопровождало каждое движение сидящего громким скрипом. Он посмотрел на нее поверх очков, а затем слегка кивнул. Он был уверен в себе.

«Послушайте, вы можете остаться на своей должности, – сказал он. – Просто постарайтесь сделать так, чтобы другие обязанности не мешали вам выполнять свою работу».

Через минуту Марти вышла. Ее должность осталась при ней.

Когда я услышал, что Марти добилась своего, я был в полном восторге! Направляя начальника к ответу «нет», Марти подтолкнула его в зону, где он сам принимал решения. Затем она подкрепила его чувство безопасности и контроля вопросом, который побуждал его определить ее следующий шаг.

Важно то, что Марти не только приняла ответ «нет», она нашла, как его использовать.

На недавней конференции по продажам я попросил участников назвать одно слово, которого они все боятся. Вся группа закричала «нет». Для них – почти для каждого – «нет» означает только одно: конец обсуждения.

Но на самом деле оно означает совсем другое.

Так давайте разберемся, что такое «нет». Это повторное подтверждение независимости. Это не использование или злоупотребление властью, это не отказ, это не проявление упрямства, это не конец переговоров.

По сути, ответ «нет» часто оживляет обсуждение. Чем скорее вы скажете «нет», тем скорее вы захотите увидеть варианты и возможности, которых вы не видели раньше. Сказанное «нет» часто подталкивает людей к действиям, потому что они чувствуют себя под его защитой и теперь видят возможность выкрутиться.

С тех пор как я открыл для себя тайну слова «нет», передо мной открылось новое восприятие, множество новых идей и весь тот удивительный багаж, который есть у людей, познавших секрет этого короткого слова. Для меня это все равно что в сотый раз смотреть фильм или музыкальный клип 80-х. Вы ссылаетесь на свой опыт – и одновременно признаете тот факт, что мир и вы вместе с ним ушли далеко вперед.

Сегодня я учу своих студентов воспринимать ответ «нет» таким, каков он есть. В ходе переговоров этот ответ скорее защищает и приносит выгоду обеим сторонам, нежели вредит переговорам. «Нет» создает чувство полной безопасности и контроля над ситуацией. Это необходимое условие для осуществления успеха. Это пауза, толчок к действию и шанс для говорящего сформулировать свои желания.

Как видите, «нет» может многое:

• «нет» дает возможность справиться с настоящими проблемами;

• «нет» защищает людей от принятия неэффективных решений и дает возможность скорректировать их;

• «нет» сглаживает ситуацию, чтобы люди могли спокойно принимать решения и заключать соглашения;

• «нет» помогает людям чувствовать безопасность, эмоциональный комфорт и контроль над ситуацией при принятии решения;

• «нет» создает движение вперед.

Один из моих выпускников, политический организатор сбора денежных средств по имени Бен Оттенхофф, удачно применил этот урок. В течение многих лет он применял для сбора пожертвований традиционный сценарий «скажите «да», чтобы собирать деньги для кандидатов на место в конгрессе от партии республиканцев.

Организатор сбора денежных средств: «Здравствуйте, могу я поговорить с мистером Смитом?»

М-р Смит: «Да, это я».

Организатор сбора денежных средств: «Я звоню из комитета АБВ и хотел бы задать вам несколько важных вопросов о вашей точке зрения на сегодняшнюю экономику. Вы согласны, что цены на бензин в настоящий момент слишком высоки?»

М-р Смит: «Да, цены на бензин очень высоки, это беспокоит мою семью».

Сборщик денежных средств: «Вы верите, что частью проблемы, касающейся высоких цен на бензин, являются демократы?»

М-р Смит: «Да, президент Обама плохой человек».

Сборщик денежных средств: «Вы думаете, нам нужно что-то изменить в ноябре?»

М-р Смит: «Да, думаю».

Сборщик денежных средств: «Вы можете дать мне номер вашей кредитной карты, чтобы вы могли стать частью таких изменений?»

Затем Бен прочел на моих курсах книгу Джима Кэмпа «Сначала скажите «нет» и начал удивляться, каким образом «нет» может стать инструментом для увеличения пожертвований. Бен знал, что закончить разговор по телефону без обид для потенциальных благотворителей был сложной задачей для рядовых сборщиков денежных средств, потому что этот навык идет вразрез со всем тем, чему их учили до сих пор. Но Бен быд умный парень, поэтому вместо того, чтобы полностью изменять сценарий, он собрал небольшую группу рядовых сотрудников, чтобы проверить действенность сценария, ориентированного на ответ «нет».

Сборщик денежных средств: «Здравствуйте, могу я поговорить с мистером Смитом?»

М-р Смит: «Да, это я».

Сборщик денежных средств: «Я звоню из комитета АБВ и хотел бы задать вам несколько важных вопросов о вашей точке зрения на сегодняшнюю экономику. Вы чувствуете, что если все останется на своих местах, то нас ждут лучшие дни Америки?»

М-р Смит: «Нет, все будет только хуже».

Сборщик денежных средств: «Вы будете просто сидеть и смотреть, как президент Обама займет президентское кресло в ноябре, и даже не попытаетесь бороться?»

М-р Смит: «Нет, я собираюсь сделать все возможное, чтобы этого не случилось».

Сборщик денежных средств: «Если вы хотите сделать сегодня все возможное, чтобы этого не случилось, вы можете пожертвовать взнос в комитет АБВ, который прилагает все усилия, чтобы бороться вместе с вами».

Видите, как незаметно «нет» меняется на «да» и перерастает в пожертвования, если Мистер Смит хочет этого? Мистер Смит управляет ситуацией, перед ним стоит задача. Это работает! При переходе к сценарию, ориентированному на «нет», сборы пожертвований повысились на 23 %!

Единственная печальная нотка в рассказе Бена заключалась в том, что, несмотря на эффективность новой стратегии, он не мог выдать этот сценарий всем сборщикам денежных средств. Ведь эта стратегия противоречит правилам сбора пожертвований, и давно работающие сотрудники уже привыкли к ложному комфорту ответа «да». Гений часто в первый раз остается непризнанным, верно?

Одним из гениев переговоров, которого нельзя не упомянуть, является Марк Кьюбан, миллиардер, владелец клуба «Даллас Мэверикс». Я всегда цитирую своим студентам одно из его лучших высказываний о переговорах: «Каждое «нет» приближает меня к «да». Но затем я напоминаю им, что избавляться от этих «нет» на пути к «да» не всегда легко.

Есть отличный способ заставить человека сказать «нет» – просто неправильно обозначьте ярлыком его эмоции или желания. Вы говорите что-нибудь, заведомо зная, что это абсолютно не так, например: «Похоже, что вы действительно хотите уволиться», когда он точно хочет остаться. Это вынуждает человека слушать и создает комфортную обстановку при корректировке вашего высказывания. «Нет, все не так. На самом деле вот так».

Еще один способ добиться ответа «нет» во время переговоров заключается в том, чтобы спросить оппонента, чего он не хочет. «Давайте поговорим о том, на что вы должны ответить «нет», – говорите вы. В этом случае люди вполне комфортно отвечают «нет», потому что этот ответ выглядит как самооборона. Как только вы заставите их сказать «нет», люди намного больше открываются и готовы идти вперед, навстречу новым предложениям и идеям.

Ответ «нет» – или его отсутствие – также служит предупреждением, как канарейка в угольной шахте. Если, несмотря на все ваши усилия, другая сторона не говорит «нет», вы имеете дело с людьми, которые нерешительны или сбиты с толку, или, возможно, с людьми, у которых есть тайный план. В таких случаях вы должны закончить переговоры и уйти.

Подумайте вот о чем: отсутствие ответа «нет» означает отсутствие движения.

Оглавление книги