Книга: Управление инновационным развитием высокотехнологичных корпораций России

2.3. Функциональные элементы системы управления инновационными проектами и программами

2.3. Функциональные элементы системы управления инновационными проектами и программами

Исследованиями систем и в их составе инструментов, а также методов управления инновационными проектами занимаются многие российские и зарубежные ученые: С.Г Фалько [112,113], А.М. Карминский [112, 113], Оголева Л.Н. [93], Л.С. Барютин [155] и другие. Изучение работ этих ученых дает основание считать, что методология управления проектами наиболее приемлемая для управления таким объектом как разработка и практическое воплощение инновационных проектов. Концепция управления проектная инновационным развитием компании представляет собой описание принципов организации и функционирования системы управления, состава и взаимосвязей её элементов и содержание методов, реализуемых каждым из них в условиях реальной практики.

Как справедливо полагают многие специалисты, проектам инноваций присущи риски такие виды рисков, как технические (означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия или услуги), временные (обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований), экономические (могут возникнуть в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными), финансовые (продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потери ликвидности бизнес-процессов и компании в целом) [93, 113].

По мнению А.Л. Шестакова и С.Г. Фалько [112,113], отсутствие эффективной системы управления инновациями – одна из основных причин коммерческого неуспеха нововведений.

Органичная связь единой подсистемы индикативного планирования как элемента системы более высокого ранга – системы управления проектами инновационной деятельности (далее – СУПИД) и оперативного мониторинга результатов на каждой фазе выполнения целевых установок ПФИС позволит, на наш взгляд, снизить, прежде всего, риски отсутствия эффекта по завершении каждой фазы.

Оценки позиции в знаниях того или иного образовательного учреждения требуют классификации существующих в нём интеллектуальных ресурсов для создания того, что обычно называется картой знаний и способствует для преумножения знаний. Для общеобразовательной школы базовым критерием наличия подлинных знаний является, по нашему мнению, число абитуриентов от этой школы, зачисленных в студенты ведущих российских вузов России: МГУ, МГИМО, Технический университет им. Баумана, МИФИ, РЭА им. Г.В.Плеханова, ФА при правительстве РФ, Университет «ВШЭ».

Для ВУЗов страны таким критерием может быть количество профессорско-преподавательского состава, на публикации которых в год фиксируется не менее десяти ссылок других исследователей. Подчеркнем, что в подсчет числа ссылок не должны включатся ссылки соискателей на звание ученых степеней кандидатов экономических наук, поскольку это, в общем-то, – формальное требование. К сожалению, в России картографирование для управления процессом приращения знаний и таксономия знаний практически не осуществляются. Как следствие, в формировании стратегии допускаются серьезные ошибки, например, существуют ВУЗы, регистрируемые без должного наличия в них высоко профессиональных кадров, материальной базы и других необходимых условий для организации учебного процесса и осуществления научных исследований. Разумеется, такую подготовку специалистов следует рассматривать как вредительство национальным интересам государства, ибо расширение их числа, фиксируемое в настоящее время, создаёт явные препятствия для перехода национальной экономики на инновационный путь развития.

В настоящее время в большинстве ВУЗов страны, за исключением выше названных, лекционные занятия профессорско-преподавательского состава и проведение ими исследований для решения экономических проблем являются взаимно исключающими процессами. В результате, с каждым годом усиливается разрыв между содержанием читаемых лекций и новыми экономическими знаниями, в которых нуждается российская практика и которые уже давно освоены зарубежными вузами и исследовательскими центрами. Пожалуй, можно без преувеличения сказать, что бесконтрольность и коммерциализация внутривузовского пространства ускорит, в конечном итоге, деградацию не только молодого поколения, но и всего общества.

Таким образом, знания – фундаментальная основа обеспечения конкурентных преимуществ сегментов национальной экономики, всего народного хозяйства страны на мировых рынках труда и капитала. Конкурентный успех требует согласования инновационной стратегии государства с тем, от чего отталкиваются мировые лидеры инноваций разработки знаний и способностей, требуемых для поддержки нужной стратегии[43].

Превращение знания в конкретные целенаправленные действие легче в тех организациях, которые подвижны и их внутренняя культура не основана на внутренней конкуренции. «Организации склонны к тенденции измерять прошлое, но системы контроля и анализа должны, прежде всего, помогать определить – почему такие результаты получены и что будет в будущем. Организации склонны оценивать, выходы, а не процессы. Немногие организации оценивают внедрение знаний. Типичная система управления знаниями и процессами сфокусирована на показатели уровня знаний (число патентов, степень компиляции искусства, знаний, полученных извне), носит некоторую форму групповой безопасности. Руководство производственных компании и ВУЗов, серьезно озабоченное внедрением знаний в практику, должны оценивать бреши «знания-практика» и что-то делать, исходя из этих оценок»[44].

Можно полагать, что в основе любого научного исследования лежит принцип системности. Практически во всех специальных литературных источниках по экономике и управлению авторы упоминают о «системном подходе», однако, действительно исследовать предмет и объект с системных позиций – задача крайне сложная. Наша позиция в отношении этого вопроса следующая. Словосочетания «системный подход» не вполне методологически корректно, поскольку подход к исследованию, не есть само исследование и это не просто игра слов. Более верно использовать словосочетание «системный принцип (или основа) исследования». Видные ученые первым требованиям к исследователю считают использованием им академического стиля изложения текста научной работы, это – базовое требование науки.

По нашему мнению фундаментальным трудом по методологии систем является книга Могилевского аналогичного названия[45]. Несмотря на то, что книга вышла в 1999 г, до настоящего времени, при всём многообразии книг по методологии систем, её нет достойных аналогов. Для понимания методологии систем можно также опираться на позиции И.Б. Родионова, изложенные им в книге «Теория систем и системный анализ». – М.: Наука, 2008. В любом случае без знания методологии систем сложно выстраивать системы управления компанией, ей структурными подразделениями и бизнес-процессами.

В словарях указано следующее определение – система (от др. – греч. снстрра (systema) – целое, составленное из частей, соединение) – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство. Это нечто целое, составленное из нескольких упорядоченных элементов. Между элементами системы существуют определенные связи. Система – это, прежде всего, целостная совокупность взаимосвязанных функционально и результативно элементов. Фундаментальные свойства (принципы) систем целостность и делимость. Это означает, что, с одной стороны, система – целостное образование и, с другой – в ее составе отчетливо могут быть выделены целостные объекты (элементы). Синонимы системы: порядок, налаженность; теория, учение, концепция, доктрина, построение; режим, строй, общественный порядок, государственное устройство.

Из определения системы следует, что главным свойством системы является целостность, единство, достигаемое посредством определенных взаимосвязей и взаимодействий элементов системы и проявляющиеся в возникновении новых свойств, которыми элементы системы не обладают. Это свойство эмерджентности (от анг. emerge – возникать, появляться). Эмерджентные свойства [emergent properties] – свойства целостности системы, т. е. не присущие составляющим ее элементам, рассматриваемым отдельно, вне системы. Аналогичные определения этого свойства, содержащиеся в толковых словарях:

• эмерджентность – степень несводимости свойств системы к свойствам элементов, из которых она состоит;

• эмерджентность – свойство систем, обусловливающее появление новых свойств и качеств, не присущих элементам, входящих в состав системы;

• эмерджентность – принцип противоположный редукционизму

Использование этого важного свойства элементов системы позволяет

постоянно поддерживать систему управления в «рабочем» состоянии. Редукционизм утверждает, что целое можно изучать, расчленив его на части и затем, определяя их свойства, определить свойства целого[46]. Это и есть подержание системы для целей результативного управления. Авторское представление о системе управления выражено блок-схемой на рис. 2.3.1.

Координированная деятельность работы всех подразделений компании осуществляется через научно выстроенную систему управления. Под управлением, как отмечалось в параграфе 1.1, следует понимать обеспечение поставленной цели при условии реализации следующих функций: организационной, плановой, учетной, анализа, контрольной, стимулирования. Модели реализации данных функций на практике представляют собой элементы механизма, приводящего систему управления в активное («работающее») состояние. В классическом понимании системы управления это считается её функциональными элементами.


Рис. 2.3.1. Визуальное представление целевых элементов системы управления компанией (составлено автором)

Итак, содержание элемента системы управления «организация» заключается в разработке организационной (административно-локальной) структуры и комплекса распорядительных документов: Паспорт компании, Стратегия и Миссия, штатные расписания отделов, лаборатории, группы и т. п. с указанием подчиненности, ответственности, сферы компетенции, прав, обязанностей и ответственности. Многие положения организационного свойство должны содержаться в должностных инструкциях.

Второй комплексный элемент системы – «планирование и регулирование» представляет собой разработку плановых заданий по всему иерархическому «дереву» структуры управления корпорацией. Зачастую формирование бизнес-планов сопровождается выработкой стратегических ориентиров развития бизнес-процессов и всей компании в целом. Этим метод определяется специалистами как «индикативное планирование». Важное место в составе характеризуемого элемента занимает бюджетирование. Разработка Мастер-бюджета включает целый комплекс показателей, распределяемых по бюджетам: производства, инвестиций, финансам, маркетинга, налогов, проведения научно-исследовательской работы и многое другое.

Третий элемент системы управления также комплексный – это – «учет, анализ и отчетность». Элемент «учет» используется согласно нормам Закона о бухгалтерском учете и Налогового кодекса РФ. Внутренние учетные процессы, равно как анализа, организуются согласно Кодексу корпоративного поведения и локальным документам корпорации. В литературе ученые определяют эту часть системы управления как управленческий учет или контроллинг [165,167, 112, 113]. Учет как подсистема системы управления это получение, регистрация, накопление, обработка и предоставление информации о реальных финансово-хозяйственных процессах. На основе такой информации формируется релевантная информация конкретно для целей управления бизнес-процессами. Содержание элемента «анализ» предопределено необходимостью подведения итогов выполнения целевых установок Стратегии и Миссии корпорации в разрезе исполненных договоров и заказов. При этом выявляются факторы отклонений от целевых установок по каждой производственной структуре и корпорации в целом. Кроме того, аналитические действия позволяют выявить неиспользованные резервы, позволяющие уточнить индикаторы Стратегии развития корпорации и её структур. Аналитические действия возлагаются на специалистов, которых часто называют «стратегами». Методы анализа самые разнообразны, часть из них будет охарактеризовано нами в параграфе 3.2. В этот процесс могут включаться и аудиторы и методисты-консультанты как самой корпорации, так и извне (специализированные консалтинго-аудиторские компании). Как правило, учетно-аналитические действия сводятся в отчетность как официальную, так и внутреннюю для топ-менеджеров, Совета директоров и линейных (или штабных) руководителей.

Важным элементом системы управления является «контроль». Следует подчеркнуть, что контрольные действия присущи всем вышеназванным элементам системы управления корпорацией и её бизнес-структурами и бизнес-процессами. В крупных корпорациях функционируют департаменты контроля, использующие сложные операционные системы, например, таки как R3. Результаты контроля используются для корректировок индикаторов Стратегии и отдельных бизнес-планов и бюджетов. Часто департамент контроля встраивается в структуру Казначейства компании, что следует считать оптимальным управленческим решением. По результатам контроля выстраивается системы стимулирования (мотивационный набор мер и поощрения и санкционного свойства). В корпорациях для этого разрабатываются локальные стимуляционные методики. Система поощрения достаточно разнообразная, это: финансовые стимулы (доплаты к основной заработной плате, премии, награждение акциями, др.). Для многих работников важными представляются разные способы стимулов психологического плана (благодарности, грамоты, звания, степени и др.).

В общей системе управления бизнес-процессами важное место должная занимать подсистема управления знаниями. Результаты проведенное нами исследование состояния управления знаниями в ГК «Росатом», позволило разработать блок-схему (рис. 2.3.2), позволяющую визуально представить данный важный процесс.


Рис. 2.3.4. Система управления знаниями ГК «Росатом» (составлено автором)

Выводы из параграфа 2.3

Помимо особенностей построения системы управления компанией, её структурными подразделениями и бизнес-процессами в экономической литературе приводятся рекомендации по использованию концепция «стоимостного управления бизнесом», ориентирующейся в принятии решений на прирост добавленной стоимости и повышении ликвидности акций на рынке ценных бумаг. Такая Концепция (анг. – Value Based Management (VBM) (стоимостно-ориентированного менеджмента) включает мониторинг рыночных индикаторов и методы управления стоимостью бизнеса: затратный, доходный, сопоставительный. В качестве основных критериев принятия решений использует такие показатели как рыночная стоимость бизнеса, добавленная стоимость бизнеса, денежные потоки, риски, цена капитала и др. Эти показатели существенно отличаются от показателей, до сих пор широко распространенных в России: рентабельности, чистых активов (рассчитываемых по бухгалтерской отчетности), чистой прибыли на одну акцию. В Западной Европе и США управление стоимостью входит в систему VBM-менеджмент, нацеленного на создание, управление и оценку стоимости бизнеса. В западных корпорациях уже не ставится под сомнение необходимость управления стоимостью бизнеса. Можно согласиться, что концепция VBM – одна из наиболее продуктивных современных концепций управления, рассматривает увеличение стоимости бизнеса как главную цель функционирования компании.

Оглавление книги


Генерация: 0.386. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз