Книга: Управление инновационным развитием высокотехнологичных корпораций России

2.3. Функциональные элементы системы управления инновационными проектами и программами

2.3. Функциональные элементы системы управления инновационными проектами и программами

Исследованиями систем и в их составе инструментов, а также методов управления инновационными проектами занимаются многие российские и зарубежные ученые: С.Г Фалько [112,113], А.М. Карминский [112, 113], Оголева Л.Н. [93], Л.С. Барютин [155] и другие. Изучение работ этих ученых дает основание считать, что методология управления проектами наиболее приемлемая для управления таким объектом как разработка и практическое воплощение инновационных проектов. Концепция управления проектная инновационным развитием компании представляет собой описание принципов организации и функционирования системы управления, состава и взаимосвязей её элементов и содержание методов, реализуемых каждым из них в условиях реальной практики.

Как справедливо полагают многие специалисты, проектам инноваций присущи риски такие виды рисков, как технические (означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия или услуги), временные (обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований), экономические (могут возникнуть в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными), финансовые (продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потери ликвидности бизнес-процессов и компании в целом) [93, 113].

По мнению А.Л. Шестакова и С.Г. Фалько [112,113], отсутствие эффективной системы управления инновациями – одна из основных причин коммерческого неуспеха нововведений.

Органичная связь единой подсистемы индикативного планирования как элемента системы более высокого ранга – системы управления проектами инновационной деятельности (далее – СУПИД) и оперативного мониторинга результатов на каждой фазе выполнения целевых установок ПФИС позволит, на наш взгляд, снизить, прежде всего, риски отсутствия эффекта по завершении каждой фазы.

Оценки позиции в знаниях того или иного образовательного учреждения требуют классификации существующих в нём интеллектуальных ресурсов для создания того, что обычно называется картой знаний и способствует для преумножения знаний. Для общеобразовательной школы базовым критерием наличия подлинных знаний является, по нашему мнению, число абитуриентов от этой школы, зачисленных в студенты ведущих российских вузов России: МГУ, МГИМО, Технический университет им. Баумана, МИФИ, РЭА им. Г.В.Плеханова, ФА при правительстве РФ, Университет «ВШЭ».

Для ВУЗов страны таким критерием может быть количество профессорско-преподавательского состава, на публикации которых в год фиксируется не менее десяти ссылок других исследователей. Подчеркнем, что в подсчет числа ссылок не должны включатся ссылки соискателей на звание ученых степеней кандидатов экономических наук, поскольку это, в общем-то, – формальное требование. К сожалению, в России картографирование для управления процессом приращения знаний и таксономия знаний практически не осуществляются. Как следствие, в формировании стратегии допускаются серьезные ошибки, например, существуют ВУЗы, регистрируемые без должного наличия в них высоко профессиональных кадров, материальной базы и других необходимых условий для организации учебного процесса и осуществления научных исследований. Разумеется, такую подготовку специалистов следует рассматривать как вредительство национальным интересам государства, ибо расширение их числа, фиксируемое в настоящее время, создаёт явные препятствия для перехода национальной экономики на инновационный путь развития.

В настоящее время в большинстве ВУЗов страны, за исключением выше названных, лекционные занятия профессорско-преподавательского состава и проведение ими исследований для решения экономических проблем являются взаимно исключающими процессами. В результате, с каждым годом усиливается разрыв между содержанием читаемых лекций и новыми экономическими знаниями, в которых нуждается российская практика и которые уже давно освоены зарубежными вузами и исследовательскими центрами. Пожалуй, можно без преувеличения сказать, что бесконтрольность и коммерциализация внутривузовского пространства ускорит, в конечном итоге, деградацию не только молодого поколения, но и всего общества.

Таким образом, знания – фундаментальная основа обеспечения конкурентных преимуществ сегментов национальной экономики, всего народного хозяйства страны на мировых рынках труда и капитала. Конкурентный успех требует согласования инновационной стратегии государства с тем, от чего отталкиваются мировые лидеры инноваций разработки знаний и способностей, требуемых для поддержки нужной стратегии[43].

Превращение знания в конкретные целенаправленные действие легче в тех организациях, которые подвижны и их внутренняя культура не основана на внутренней конкуренции. «Организации склонны к тенденции измерять прошлое, но системы контроля и анализа должны, прежде всего, помогать определить – почему такие результаты получены и что будет в будущем. Организации склонны оценивать, выходы, а не процессы. Немногие организации оценивают внедрение знаний. Типичная система управления знаниями и процессами сфокусирована на показатели уровня знаний (число патентов, степень компиляции искусства, знаний, полученных извне), носит некоторую форму групповой безопасности. Руководство производственных компании и ВУЗов, серьезно озабоченное внедрением знаний в практику, должны оценивать бреши «знания-практика» и что-то делать, исходя из этих оценок»[44].

Можно полагать, что в основе любого научного исследования лежит принцип системности. Практически во всех специальных литературных источниках по экономике и управлению авторы упоминают о «системном подходе», однако, действительно исследовать предмет и объект с системных позиций – задача крайне сложная. Наша позиция в отношении этого вопроса следующая. Словосочетания «системный подход» не вполне методологически корректно, поскольку подход к исследованию, не есть само исследование и это не просто игра слов. Более верно использовать словосочетание «системный принцип (или основа) исследования». Видные ученые первым требованиям к исследователю считают использованием им академического стиля изложения текста научной работы, это – базовое требование науки.

По нашему мнению фундаментальным трудом по методологии систем является книга Могилевского аналогичного названия[45]. Несмотря на то, что книга вышла в 1999 г, до настоящего времени, при всём многообразии книг по методологии систем, её нет достойных аналогов. Для понимания методологии систем можно также опираться на позиции И.Б. Родионова, изложенные им в книге «Теория систем и системный анализ». – М.: Наука, 2008. В любом случае без знания методологии систем сложно выстраивать системы управления компанией, ей структурными подразделениями и бизнес-процессами.

В словарях указано следующее определение – система (от др. – греч. снстрра (systema) – целое, составленное из частей, соединение) – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство. Это нечто целое, составленное из нескольких упорядоченных элементов. Между элементами системы существуют определенные связи. Система – это, прежде всего, целостная совокупность взаимосвязанных функционально и результативно элементов. Фундаментальные свойства (принципы) систем целостность и делимость. Это означает, что, с одной стороны, система – целостное образование и, с другой – в ее составе отчетливо могут быть выделены целостные объекты (элементы). Синонимы системы: порядок, налаженность; теория, учение, концепция, доктрина, построение; режим, строй, общественный порядок, государственное устройство.

Из определения системы следует, что главным свойством системы является целостность, единство, достигаемое посредством определенных взаимосвязей и взаимодействий элементов системы и проявляющиеся в возникновении новых свойств, которыми элементы системы не обладают. Это свойство эмерджентности (от анг. emerge – возникать, появляться). Эмерджентные свойства [emergent properties] – свойства целостности системы, т. е. не присущие составляющим ее элементам, рассматриваемым отдельно, вне системы. Аналогичные определения этого свойства, содержащиеся в толковых словарях:

• эмерджентность – степень несводимости свойств системы к свойствам элементов, из которых она состоит;

• эмерджентность – свойство систем, обусловливающее появление новых свойств и качеств, не присущих элементам, входящих в состав системы;

• эмерджентность – принцип противоположный редукционизму

Использование этого важного свойства элементов системы позволяет

постоянно поддерживать систему управления в «рабочем» состоянии. Редукционизм утверждает, что целое можно изучать, расчленив его на части и затем, определяя их свойства, определить свойства целого[46]. Это и есть подержание системы для целей результативного управления. Авторское представление о системе управления выражено блок-схемой на рис. 2.3.1.

Координированная деятельность работы всех подразделений компании осуществляется через научно выстроенную систему управления. Под управлением, как отмечалось в параграфе 1.1, следует понимать обеспечение поставленной цели при условии реализации следующих функций: организационной, плановой, учетной, анализа, контрольной, стимулирования. Модели реализации данных функций на практике представляют собой элементы механизма, приводящего систему управления в активное («работающее») состояние. В классическом понимании системы управления это считается её функциональными элементами.

Рис. 2.3.1. Визуальное представление целевых элементов системы управления компанией (составлено автором)

Итак, содержание элемента системы управления «организация» заключается в разработке организационной (административно-локальной) структуры и комплекса распорядительных документов: Паспорт компании, Стратегия и Миссия, штатные расписания отделов, лаборатории, группы и т. п. с указанием подчиненности, ответственности, сферы компетенции, прав, обязанностей и ответственности. Многие положения организационного свойство должны содержаться в должностных инструкциях.

Второй комплексный элемент системы – «планирование и регулирование» представляет собой разработку плановых заданий по всему иерархическому «дереву» структуры управления корпорацией. Зачастую формирование бизнес-планов сопровождается выработкой стратегических ориентиров развития бизнес-процессов и всей компании в целом. Этим метод определяется специалистами как «индикативное планирование». Важное место в составе характеризуемого элемента занимает бюджетирование. Разработка Мастер-бюджета включает целый комплекс показателей, распределяемых по бюджетам: производства, инвестиций, финансам, маркетинга, налогов, проведения научно-исследовательской работы и многое другое.

Третий элемент системы управления также комплексный – это – «учет, анализ и отчетность». Элемент «учет» используется согласно нормам Закона о бухгалтерском учете и Налогового кодекса РФ. Внутренние учетные процессы, равно как анализа, организуются согласно Кодексу корпоративного поведения и локальным документам корпорации. В литературе ученые определяют эту часть системы управления как управленческий учет или контроллинг [165,167, 112, 113]. Учет как подсистема системы управления это получение, регистрация, накопление, обработка и предоставление информации о реальных финансово-хозяйственных процессах. На основе такой информации формируется релевантная информация конкретно для целей управления бизнес-процессами. Содержание элемента «анализ» предопределено необходимостью подведения итогов выполнения целевых установок Стратегии и Миссии корпорации в разрезе исполненных договоров и заказов. При этом выявляются факторы отклонений от целевых установок по каждой производственной структуре и корпорации в целом. Кроме того, аналитические действия позволяют выявить неиспользованные резервы, позволяющие уточнить индикаторы Стратегии развития корпорации и её структур. Аналитические действия возлагаются на специалистов, которых часто называют «стратегами». Методы анализа самые разнообразны, часть из них будет охарактеризовано нами в параграфе 3.2. В этот процесс могут включаться и аудиторы и методисты-консультанты как самой корпорации, так и извне (специализированные консалтинго-аудиторские компании). Как правило, учетно-аналитические действия сводятся в отчетность как официальную, так и внутреннюю для топ-менеджеров, Совета директоров и линейных (или штабных) руководителей.

Важным элементом системы управления является «контроль». Следует подчеркнуть, что контрольные действия присущи всем вышеназванным элементам системы управления корпорацией и её бизнес-структурами и бизнес-процессами. В крупных корпорациях функционируют департаменты контроля, использующие сложные операционные системы, например, таки как R3. Результаты контроля используются для корректировок индикаторов Стратегии и отдельных бизнес-планов и бюджетов. Часто департамент контроля встраивается в структуру Казначейства компании, что следует считать оптимальным управленческим решением. По результатам контроля выстраивается системы стимулирования (мотивационный набор мер и поощрения и санкционного свойства). В корпорациях для этого разрабатываются локальные стимуляционные методики. Система поощрения достаточно разнообразная, это: финансовые стимулы (доплаты к основной заработной плате, премии, награждение акциями, др.). Для многих работников важными представляются разные способы стимулов психологического плана (благодарности, грамоты, звания, степени и др.).

В общей системе управления бизнес-процессами важное место должная занимать подсистема управления знаниями. Результаты проведенное нами исследование состояния управления знаниями в ГК «Росатом», позволило разработать блок-схему (рис. 2.3.2), позволяющую визуально представить данный важный процесс.

Рис. 2.3.4. Система управления знаниями ГК «Росатом» (составлено автором)

Помимо особенностей построения системы управления компанией, её структурными подразделениями и бизнес-процессами в экономической литературе приводятся рекомендации по использованию концепция «стоимостного управления бизнесом», ориентирующейся в принятии решений на прирост добавленной стоимости и повышении ликвидности акций на рынке ценных бумаг. Такая Концепция (анг. – Value Based Management (VBM) (стоимостно-ориентированного менеджмента) включает мониторинг рыночных индикаторов и методы управления стоимостью бизнеса: затратный, доходный, сопоставительный. В качестве основных критериев принятия решений использует такие показатели как рыночная стоимость бизнеса, добавленная стоимость бизнеса, денежные потоки, риски, цена капитала и др. Эти показатели существенно отличаются от показателей, до сих пор широко распространенных в России: рентабельности, чистых активов (рассчитываемых по бухгалтерской отчетности), чистой прибыли на одну акцию. В Западной Европе и США управление стоимостью входит в систему VBM-менеджмент, нацеленного на создание, управление и оценку стоимости бизнеса. В западных корпорациях уже не ставится под сомнение необходимость управления стоимостью бизнеса. Можно согласиться, что концепция VBM – одна из наиболее продуктивных современных концепций управления, рассматривает увеличение стоимости бизнеса как главную цель функционирования компании.

Оглавление книги