Книга: Управление инновационным развитием высокотехнологичных корпораций России

3.2. Разработка критериев комплексной оценка результатов управления инновационными проектами в высокотехнологичных компаниях России

3.2. Разработка критериев комплексной оценка результатов управления инновационными проектами в высокотехнологичных компаниях России

В настоящее время перед аналитиками существует широкий выбор показателей оценки результатов реализации инновационных проектов. На наш взгляд, применение таких показателей, скорее всего, будет целесообразным в оценке результата использования в воспроизводстве конкретного фактора, по отношению к которому применен результат завершенного инновационного проекта. Применять эти показатели непосредственно к оценке результативности проекта достаточно сложно, поскольку завершение проекта может и не дать запланированных видов инновационных продуктов, а если такие и получены, то оценка их стоимости может быть лишь экспертной, а, следовательно, приближенной. В любом случае в оценке результатов реализации инновационных проектов следует сопоставлять две величины: вложенные в проект инвестиции и полученные выгоды (материальные и финансовые) от коммерциализации инновационных продуктов. Согласно сложившейся оценочной практике, главным критерием в оценке эффективности инвестиций принимается чистая текущая стоимость инвестиций (далее – NPV). Такой показатель, как подтверждают методологи экономического анализа, «можно рассматривать как цену, по которой при прочих равных условиях – инвестор мог бы продать свой проект, получив нормальную экономическую прибыль. Никакой другой показатель, относительный или абсолютный, не обладает в совокупности всем набором качеств, необходимых для оценки благосостояния собственников компании». На практике в зависимости от особенностей финансово-хозяйственной деятельности и других свойств бизнес-процессов и систем управления инновациями в компании её менеджмент может выбирать и иной показатель в качестве главного, однако, любой из выбранных показателей должен давать представление о соизмеримости затрат и результатов по каждому инновационному проекту.

Для оценки проекта нововведений на этапе его завершения и подготовке к продаже следует использовать показатель «результативность проекта», а не «эффективность нововведения», как это часто приводится в специальной литературе. Термин «результативность» в большей степени соответствует оценки проекта нововведений, поскольку более ёмкий по сравнению с термином «эффективность». Показатели «эффект» и «эффективность» требуют алгоритмизированной формализации, а разработка таковых с максимальной степенью точности невозможна в связи с неосязаемостью самого понятия научная ценность нововведения. Разумеется, в специальной литературе предлагается множество математизированных методик, но расчет результата от выхода нововведения в плоскость практического использования в любом случае будет условным (приблизительным).

Для уточнения существа проблемы рассмотрим несколько наиболее дискуссионных положений оценки результативности проекта инновационного назначения. Так, например, Филиппов Д.В. в своей диссертации указывает на то, что им «разработана система комплексной оценки инновационной деятельности предприятия в зависимости от вида инноваций за счет взаимосвязи традиционных и нетрадиционных видов анализа (технико-экономического, финансово-экономического, инвестиционного, институционального, стратегического и риск-анализов), позволяющая обеспечить необходимую комплексность подхода к оценке как краткосрочных, так и долгосрочных эффектов использования инноваций. Дополнен и расширен состав критериев оценки осуществимости инновационного проекта за счет введения авторской системы показателей: научно-техническая состоятельность новации, характеризующая научную новизну и уникальность ее свойств; производственная осуществимость новации, позволяющая оценить технико-технологические возможности ее производства; организационно-управленческая осуществимость, характеризующая возможность реализовать проект с учетом организационной, правовой и политической обстановки институциональной среды, оценки эффективности организационной структуры управления проектом; инвестиционная привлекательность проекта, позволяющая оценить его привлекательность с точки зрения оценки его эффективности для инвесторов; коммерческая реализуемость проекта, позволяющая оценить способность проекта генерировать потоки доходов достаточные для компенсации инвесторам вложенных средств и взятого на себя риска; финансовая осуществимость проекта, характеризующая наличие финансовой возможности его осуществления, с учетом затрат по привлечению заемных средств; осуществимость с учетом действия риска, что позволяет оценить возможность реализации проекта в условиях неопределенности и риска» [205]. На наш взгляд, указанные в этой цитате оценочные критерии требуют соответствующей расшифровки, поскольку, например, приведенный Филипповым Д.В. критерий «научно-техническая состоятельность новации, характеризующая научную новизну и уникальность ее свойств» представляется весьма расплывчатым. Такой критерий можно представить только вербально, но для реальной практики он неприменим.

Интерес представляет система комплексной оценки результативности завершения инновационного проекта, представленная белорусскими учеными [24]. Предложенный метод комплексной оценки позволяет использовать его в качестве элемент анализа системы управления бизнес-процессами, способствующего принятию своевременных управленческих решений при регулировании видов инновационной деятельности на различных этапах жизненного цикла инноваций.

В других научных работах ученые приводят более конкретные показатели оценки проектов инновационного обновления факторов воспроизводства компаний [218] Данная позиция поддерживается нами, и согласно предложенной концепции нами предпринята попытка оценить результат реализации инновационных проектов в ГУК «Росатом». Нами были изучены методические материалы, позволяющие оценить и затратную и доходную составляющие от реализации проекта инновационного переоснащения того или иного фактора воспроизводства, указанного в Стратегии инновационного развития корпорации.

При всём многообразии методик оценки реализации проектов инновационного содержания, практически отсутствуют методики оценки системы управления такими проектами. На наш взгляд, содержание таких методик сводится к двум оценочным критериям: а) оценка проекта путём сравнения плановых и отчетных показателей во всё их многообразии б) оценка результативности труда менеджеров по инновациям. В рамках исследования нами уже приведены доводы относительно сложности такой оценки и наличии противоположных позиций экспертов о необходимости такого специалиста в компании. Результативность труда любого менеджера оценить сложно и руководство каждой компании вырабатывает собственную систему оценок, поскольку унификация в этом вопросе невозможно из-за специфики финансово-хозяйственной деятельности компаний и различий методов управления коллективом, структурами и отдельными бизнес-процессами.

При оценке эффективности системы управления проектами необходимо рассматривать обширный набор аспектов-критериев. Оценка эффективности основывается на определении, выборе критериев для рассмотрения и оценки системы управления проектами по этим качествам. Практика показывает, что набор критериев зависит от сферы деятельности компании, характеристики проектов и особенностей системы управления. Критерий (греч. criterion) – признак, показатель, на основании которого формируется оценка качества деятельности экономического объекта, процесса; это – мерило такой оценки. Например, критерий эффективности характеризует степень соотношении затрат и результатов от запуска того или иного элемента экономической системы (факторы воспроизводства). Критерий оптимальности показывает, насколько эффективность функционирования элементов такой система близка к ожидаемому результату (измеряется оптимум сложившимся в отрасли, в однотипных компаниях соотношений затрат и результатов). Однако, учитывая то, что и затраты и результаты имеют стоимостное выражение, а стоимость денег на рынке предельно волатильна, а, кроме того, здесь оказывает влияние инфляции, геополитические факторы и многое другое, параметры оценки могут быть условными (приблизительными). И какие результаты необходимы для получения представления о тенденциях и на их основы формулирования закономерностей результатов инновационной деятельности при формировании новой или обновления существующей стратегии развития бизнеса.

Следует отметить, что в литературе не существует четкого набора критериев для оценки эффективности управления проектами, особенно проектного управления инновациями, поэтому оценка эффективности является сложным процессом. При оценке эффективности необходимо рассматривать набор показателей по различным аспектам проектной деятельности, таким как финансовые, временные, методологические, организационные и др.

Попов В.Л. [199], Бовин А., Чередникова Е.Л. [33, 200] всю совокупность критериев и показателей оценки эффективности управления инновациями предлагают делить на две группы: качественные и количественные (рис. 3.2.1).

Рис. 3.2.1. Типовая градация показателей оценки эффективности реализации инновационных проектов (составлено автором)

В зарубежной и отчасти в отечественной практике крупными корпорациями при реализации целевых ориентиров Стратегии её развития бизнеса, структур и бизнес-процессов используются визуальное представление целей в виде «стратегических карт». Применение таких карт позволяет мониторить ситуацию по достижению целевых ориентиров Стратегии, устанавливать отклонения и выявить их причинно-следственные связи. Именно это является главным предназначением стратегической карты. Следовательно, это, так называемая, «счетно-контрольная карта» позволяет не только описывать показатели, заданные Стратегией, но и своевременно фиксировать динамику их достижение (электронно-графические сводки). Характерно, что динамика целевых значений показателей по факту рассматривается как инициативы, выбранные для стимулирования деятельности коллективов корпорации или отдельных работников по достижению целей Стратегии в той или иной плоскости её составляющих элементов (сфер деятельности: управление финансовыми потоками, кадрами, связями с клиентами, внутренними заданиями и др.).

Как свидетельствует практика, корректная разработка стратегической карты позволяет ответственным лицам за ту или иную сферу деятельности в корпорации без труда определить ключевые «точки эффективности», достижение которых свидетельствует или об успехе реализации ориентиров Стратегии или о нежелательных отклонениях. В соответствии с чем, и принимаются различные управленческие решения.

Как справедливо полагают эксперты, «несмотря на видимые преимущества, компании постоянно совершают фундаментальные ошибки, создавая СК. Построение стратегической карты, несмотря на кажущуюся простоту, скрывает ряд трудностей, которые необходимо разъяснять. Важная точка старта при создании СК – это осмысленное видение и формулировка миссии или цели верхнего уровня. К сожалению, большинство формулировок неконкретные, например, «быть первым номером для наших клиентов» или «быть признанным «инкубатором» для взращивания креативных, меняющих мир, идей, которые изменят репутацию и бизнес наших клиентов». Важный этап создания стратегических карт – это индивидуальные интервью с командой топ-менеджеров, проводит эксперт-фасилитатор. Важно, чтобы руководящий состав был вовлечен в создание карт. Фасилитатор, помимо прочего, должен оценивать предложения, делиться инсайтами и знаниями об успешных практиках. Фасилитатор должен быть политически нейтральным и иметь полномочия ставить под сомнения видение руководящего состава».

Управление бизнес-процессами с помощью стратегических карт следует признать результативным. Однако при составлении стратегической карты следует руководствоваться важными правилами, которые рекомендуют успешные фасилитаторы. Так, например, Власов В.Д. полагает, что «помимо структуры карты, особое внимание следует уделить ее содержанию. Типичная ошибка в наполнении карты – это включение множества целей, фактически описывающих все, чем занимается организация. Карты из 30, 40 или даже 50 целей, к сожалению, не редкость. Такие перегруженные карты скорее можно назвать организационными или операционными, но никак не стратегическими. Стратегия подразумевает выбор и расстановку приоритетов. Кроме того, громоздкая карта сложна в обращении и быстро выходит из числа реальных инструментов управления. Главное правило: СК должна включать в себя крайне ограниченное количество наиболее важных коммерческих и не коммерческих целей, которые вместе обеспечат успех компании. Главное здесь – крайне ограниченное количество. Стратегические карты крупных компаний содержат до 20 целей»[53].

В соответствии с вышеизложенными доводами в пользу применения стратегических карт, нами разработана карта для ГК «Росатом» (рис. 3.2.2).

Выше нами отмечалась и важность использования в оценке результативности реализации целевых установок Стратегии такого инструмента как «система сбалансированных показателей». Эта система была нами применена для оценки реализации Стратегии ГК «Росатом» (табл. 3.2.1).

Рис. 3.2.2. Карта реализации базовых элементов Стратегии развития ГК «Росатом» (составлено автором)

Таблица 3.2.1. Сбалансированная система показателей (ССП) реализации стратегической карты ГК «Росатом» (разработано автором)

Как следует из информации в табл. 3.2.1, показатель до 2030 г. по новым продуктам и разработкам установлен на уровне 40 %, поскольку, на наш взгляд, данный процент коррелируется с объявленной суммой финансирования затрат на НИОКР до 2030 г. – 3,4 млрд/USD, что будет способствовать росту общей мощности в 2–2,5 раза и росту выручки. Целевое значение по показателю «строительство АЭС за рубежом» было установлено на основе потенциально возможных зарубежных проектов по строительству АЭС (исходя из подачи заявок на участие в тендерах). В соответствии с этим аналогично была просчитана доля зарубежных операций и активов. В связи с тем, что основная стратегическая цель ГК «Росатом» – стать международным лидером, то показатель «узнаваемость бренда» имеет индикатор топ-10 в мире. Показатели рентабельности инвестиционного капитала были приравнены к объему зарубежных проектов. Показатели клиентской составляющей были установлены на самом высоком уровне, в соответствии с выбранной траекторией развития корпорации. Внутренние составляющие разработанной системы сбалансированных показателей установлены, основываясь на заявленных намерениях увеличения финансирования НИОКР, о котором уже говорилось в исследовании. Составляющие «обучения и развития» также установились на максимальном уровне, в связи с выявленной нехваткой квалифицированных кадров и необходимостью совершенствования IT платформ.

Как было обосновано в параграфе 2.2, управление научно-исследовательской деятельностью компаний и научных учреждений на федеральном уровне осуществляется посредством разработки, реализации и контроля Федеральных целевых программ (далее – ФЦП). В настоящее время эта практика управления имеет как позитивные результаты, так и положения, подвергаемые критике со стороны экспертов [32]. На наш взгляд, для улучшение результатов управления ФЦП на корпоративном уровне ответственными за их реализацию должны стать Центры конкурентоспособности высокотехнологичных отраслей. По завершении планового цикла исполнения установок программы на каждом этапе производится оценка результативности работ по данному циклу ФЦП

Как правило, в оценке этапов исполнения ФЦП в разрезе целевых показателей применяется такой инструмент как ключевые показатели эффективности (далее – КПЭ). Совокупность таких ключевых показателей эффективности можно использовать при оценке результатов труда работников высокотехнологичной компании и их коллективов, занятых в реализации ФЦП. Данные целевые показатели разрабатываются на основе директивного плана (ФЦП), спускаемого правительством РФ.

Цель системы ключевых показателей эффективности использования кадрового потенциала – более эффективное достижение ключевых целей

Стратегии высокотехнологичных компаний, постановленных перед работниками, их коллективами, подразделениями и всей компанией в целом. При этом важно обеспечивать наличие прочных причинно-следственных связей результатов работы каждой оцениваемой «единицы» (работник, отдел, структура, компании). Это необходимо для мотивирования работников на достижение поставленных целей.

Базовые принципы построения системы общегосударственного планирования целевых установок ФЦП представлены нами на рис. 3.2.3.

Рис. 3.2.3. Принципиальная основа формирования целей ФЦП

(составлено автором)

Бессбойное функционирование системы управления научно-производственной сферы высокотехнологичных корпораций обеспечивает успешную реализацию целевых установок ФЦП. Это позволит корректировать развитие всех компаний, входящих в периметр консолидации, в соответствии с целями инновационного развития всей экономики России. По нашему мнению, необходимо вменить выполнение плановых показателей (ключевых показатели эффективности (далее – КПЭ) каждой компании, входящей в структуру, каждому руководителю в виде разработанной нами «карты индивидуальных целей» (табл. 3.2.2)

На уровне компании стратегические карты в разрезе секторов экономики компании, её структурных подразделений и их отделов управления бизнесом дают общее представление о векторах развития, в рамках которых менеджеры соответствующего уровня устанавливают командные и индивидуальные цели развития. Данная карта формируется на основе метода «каскадирование целей» до уровня сотрудника, что позволяет менеджерам соответствующего уровня четко определить, какие действия способствуют или затрудняют реализации мер по улучшению экономических и финансовых результатов бизнеса.

Таблица 3.2.3

Система общенационального планирования и все целевые индикативные планы, «спускаемые вниз» в разрезе сфер экономики и видов деятельности, должны отвечать принципам SMART.

Считаем возможным по результатам выполнения или невыполнения целевых показателей системы управления общегосударственным планированиям осуществлять в конце финансового года пересмотр заработных плат и организационной структуры компаний, входящих в периметр консолидации, применять меры административного и финансового контроля.

Можно полагать, что предложенные в данном параграфе 3.2. методические рекомендации будут способствовать инновационному развитию высокотехнологичных отраслей. Целевые значения карты высокотехнологичных корпораций должны выноситься на рассмотрение Правительства РФ с целью оценки и выработки общенационально Стратегии развития экономики в использованием инноваций. Кроме того, реализация всех предложенных в данном параграфе 3.2. мер будет способствовать эффективному управлению развитием и функционированием научно-производственной сферы в высокотехнологичной корпорации ГК «Росатом» и, соответственно, будет способствовать инновационному развитию энергетической отрасли. Эффективное воплощение рекомендаций в высокотехнологической корпорации атомной промышленности будет являться основой для выбора траектории развития других корпораций, входящих в периметр энергетической отрасли.

На наш взгляд, опыт интеграционного механизма ГК «Росатом» необходимо транслировать на другие корпорации отрасли энергетики, данное предложение также подтверждает мировой опыт – основной движущей силой развития современной экономики являются крупные корпорации, в которых сконцентрированы финансовые, материальные, трудовые ресурсы и научно-технический потенциал. Это позволит добиться целостности экономики России.

Оглавление книги