Книга: Лабиринты стратегии. 8К

Глава 10. От идеи к реализации

Глава 10. От идеи к реализации

Итак, основные решения приняты. По сути, вы уже способны ответить на ключевые вопросы своей стратегии: кто ваш клиент, почему он должен выбрать вас, в чем заключаются ваши конкурентные преимущества, за счет чего вы планируете их реализовать, какие цели для этого необходимо достичь, какие ценности вы собираетесь культивировать в компании и т. п. – то есть вы готовы описать тот блок стратегии, который мы называем «Стратегическое видение».

Достаточно ли этого, чтобы начать воплощать цели в реальность? Конечно же, нет. По меньшей мере вам еще предстоит проработать стратегические планы, где вы детально определите, кто, как и когда будет реализовывать мероприятия, необходимые для внедрения стратегии. Но и к этому этапу не всегда нужно переходить сразу.

Например, если вы в первый раз взялись за разработку стратегии, а до этого момента компания существовала без долгосрочного планирования, то сразу жить по-новому у вас не получится. Скорее всего, окажется, что компания просто не готова к реализации стратегии. Почему? Наверное, вы уже самостоятельно ответили на этот вопрос, если взвешенно подошли к оценке альтернатив и проработали слабые стороны компании.

Факторы, сдерживающие реализацию стратегии, мы называем «гигиеническими» и считаем, что для серьезного рывка необходимо провести «гигиеническую чистку», то есть сделать так, чтобы весь механизм предприятия работал как часы. Как правило, все факторы такого рода связаны с управляемостью и контролем внутри организации. В списке наиболее типичных проблем мы выделим следующие:

• неготовность организационной структуры к реализации стратегии;

• невнятная система распределения прав, полномочий и ответственности;

• отсутствие команды и специалистов, необходимых для реализации стратегии;

• отсутствие единой системы мотивации в компании;

• недостаточная формализация процессов бизнеса (когда исполнение функции зависит от личного опыта исполнителя и завязано на нем) либо их излишняя формализация (когда компания бюрократизирована настолько, что это мешает внедрению инновационных решений);

• отсутствие опыта проектной работы;

• отсутствие управленческого учета;

• отсутствие опыта бюджетирования деятельности компании и ее подразделений.

Если вы видите, что в случае с вашим бизнесом блок «гигиенических» факторов, требующих исправления, слишком велик, – уделите «чистке» необходимое время. Не стоит сразу бросаться в бой, пытаясь тщательно прописать план стратегических изменений, так как он с высокой долей вероятности не будет выполнен. Лучше детально проработать вопрос, как вы избавитесь от того, что тянет компанию вниз, и навести порядок в течение ближайшего времени (от полугода до года). Только после этого можно садиться за стратегический план.

Чтобы вы полностью понимали процесс разработки стратегии, мы даем в качестве ориентиров основные блоки, из которых должен состоять этот документ:

1) срок стратегии (в заголовке);

2) миссия компании (если вы ее проработали);

3) цели компании на данный период;

4) ваш целевой рынок и целевые клиенты;

5) ключевые каналы продаж;

6) ключевые группы партнеров для реализации стратегии;

7) ваши конкурентные преимущества и основные шаги по формированию таковых;

8) ключевые ресурсы, необходимые для реализации стратегии;

9) ключевые процессы, необходимые для реализации стратегии;

10) модель формирования дохода;

11) структура ключевых групп расходов;

12) ключевые ценности компании на данный период;

13) ключевые компетенции компании на данный период;

14) набор инициатив, описывающих главные шаги вашей стратегии;

15) стратегический план (в приложении к документу);

16) инвестиционный и финансовый план (в приложении к документу);

17) прочие функциональные планы (в приложении к документу).

В конечном итоге у вас должно получиться примерно две-три страницы текста (не считая приложений). Это максимально полный, простой и понятный формат. Такой документ можно положить на стол новому ключевому топ-менеджеру в полной уверенности, что максимум через час он будет понимать, по какому пути пойдет компания в ближайшие годы.

Теперь давайте разберем более подробно, что именно нужно отразить в каждом из разделов этого документа.


Цели (пункты 2–3)

Их необходимо расписать по пяти основным уровням жизни компании (если все они будут задействованы в стратегии) с детализацией по годам, не забывая о принципах формирования эффективных целей.


Подробнее об этом см. в главе «Ставим правильные цели. Метод 8K-цели»

Бизнес-модель (пункты 4–11)

Опишите максимально подробно получившуюся бизнес-модель, разбив ее по тем блокам, которые мы предложили выше.


Подробнее о бизнес-модели см. в главе «Что у нее внутри? Матрица 8K-матрешка».

Ценности и компетенции (пункты 12–13)

Вы должны зафиксировать, что актуально сейчас и что предстоит сформировать в процессе реализации стратегии. Ценности и компетенции первично прорабатываются при создании образа будущего компании, но могут быть и не обозначены в соответствующем документе, потому в любом случае вы должны на завершающем этапе вернуться к этим двум характеристикам и обсудить с группой, что следует считать важным в рамках выбранного пути развития. Ценности и компетенции – по сути, основа всего плана действий вашей службы по формированию корпоративной культуры компании. Они, в свою очередь, могут стать как локомотивом в реализации стратегии, так и, наоборот, тормозом развития – конечно, если не уделить этому вопросу достаточно внимания.

Мы предлагаем вам довольно простой алгоритм, который позволит качественно проработать и описать ценности. На первом этапе управленческая команда и ключевые сотрудники должны набросать список корпоративных ценностей, которые уже существуют в компании и которые они готовы культивировать следующие три-пять лет. Затем команде следует определить, есть ли такие ценности, что компания не поддерживает и не развивает сейчас, но хотела бы приобрести в будущем. Наконец, по каждой из них нужно нарисовать «ценностную мишень» с описанием по трем пунктам:

• название ценности (например: «Развитие»);

• ее общекорпоративное определение (например: «Беспрерывный поиск новых, более эффективных решений, постоянное творчество, обмен с коллегами своими находками и совместный анализ ошибок – это то, что двигает нашу команду вперед и позволяет компании занимать лидирующие позиции на рынке»);

• примеры поведения сотрудников компании, которого вы хотите добиться.


Ценностная мишень с описанием по трем пунктам

Набор инициатив (пункт 14)

Здесь необходимо отразить основные шаги и действия, которые компания должна совершить в рамках реализации стратегии. Впоследствии, при формировании стратегического плана, эти инициативы будут развернуты в задачи.

Предлагаем вам сосредоточиться на следующих инициативах:

• формирующих обновленную бизнес-модель;

• формирующих новые конкурентные преимущества, ценности и компетенции;

• формирующих новую стратегию позиционирования;

• определяющих вашу рыночную стратегию.

Стратегический план (пункт 15)

По сути, стратегический план представляет собой стратегические инициативы, развернутые до уровня среднесрочных и оперативных задач. Это «карта» реализации вашей стратегии, с которой нужно сверяться через определенные промежутки времени. Это «задачник» для всех сотрудников, участвующих в реализации стратегических начинаний.

Наверное, вы уже поняли, насколько важно качество проработки данного плана. Да, оно напрямую влияет на процесс реализации стратегии, на его сложность или простоту.

Мы рекомендуем строить план, используя диаграмму Ганта[7], с определением значимости задач и расчетом как минимум трех основных ресурсов, способных помешать реализации стратегии: денег (инвестиций), людей (в человеко-часах), ответственных за выполнение тех или иных задач, и календарных сроков, к которым задачи должны быть реализованы.

Очень часто при должном подходе к данному разделу уже на этапе формализации стратегии становятся очевидными многие ошибки, нестыковки и т. д. Например, вы можете ощутить элементарную нехватку ресурсов, необходимых для того, чтобы реализовать стратегию в соответствии с тем, как она была задумана. Наш опыт показывает, что только после проработки стратегического плана можно окончательно сформулировать все цели компании. Действительно, зачастую приходится думать над тем, чем придется жертвовать в условиях ограниченности ресурсов. Бывает также, что появляются новые инициативы, которые делают вашу стратегию законченной.

Финансовый и инвестиционный план (пункт 16)

Постройте на срок стратегии план расходов и доходов в принятом формате. Проработайте модели привлечения денежных ресурсов и риски, связанные с реализацией стратегии.

Прочие функциональные планы (пункт 17)

Включите в документ все планы, от которых зависит успех реализации стратегии. Например, это может быть план в области работы с персоналом, в случае если он является значимым ресурсом при реализации стратегии.

Наверное, вы и сами уже сделали такой вывод, но мы еще раз откровенно скажем: да, путь создания стратегии не выстлан красной ковровой дорожкой. Он сложен и извилист, и на каждом повороте команду разработчиков подстерегает опасность совершить ошибку. Впрочем, многие компании, по нашим наблюдениям, часто делают одни и те же промахи. Мы перечислим основные из них, чтобы помочь вам избежать множества неприятных разочарований.

Оглавление книги


Генерация: 0.508. Запросов К БД/Cache: 3 / 1
поделиться
Вверх Вниз