Книга: Юридический маркетинг. Как продавать юридические услуги?

11.2. КОМУ ПОРУЧИТЬ ПРОДАЖИ И ГДЕ ИСКАТЬ СОТРУДНИКОВ?

11.2. КОМУ ПОРУЧИТЬ ПРОДАЖИ И ГДЕ ИСКАТЬ СОТРУДНИКОВ?

После принятия решения о делегировании процесса продаж сразу встает куча вопросов. Где взять сотрудников? Как их мотивировать? Это должны быть юристы или нет? Давайте рассмотрим эти вопросы подробнее.

Где брать сотрудников? За свои 10 лет в бизнесе скажу, что самая большая «головная боль» для предпринимателя – поиск сотрудников. Хотите найти общую тему для общения в бизнес-среде – заведите разговор о том, как сложно найти сотрудников. Сразу найдете сочувствующих вам.

К поиску сотрудников стоит подходить как к построению полноценной рекламной кампании. Это и продуманные объявления с максимально вкусным описанием вашей вакансии, это и размещение вашей вакансии на максимально доступных ресурсах. На практике приходится выделять бюджет на рекрутинг нужных сотрудников.

Хорошую эффективность показала практика переманивания сотрудников из других организаций, причем не всегда юридических.

Кому поручить продажи? Юристам или людям без юридического образования? Практический вопрос, который мучит большинство юристов-предпринимателей, – «Кто решает задачу по делегированию процесса продаж?».

Практика нам подсказала такой ответ на этот вопрос: если мы продаем услуги типовые, то лучше брать «не юристов» и обучить их продажам. Отдав предпочтение юристам, вы столкнетесь с нежеланием заниматься продажами.

Если же вы продаете тяжелые услуги, то вашу задачу мы уже обсуждали: это поиск надежных партнеров. На этом пути вас предостерегает другая сложность, в виде увода клиентов «партнерами». Какова природа юридического бизнеса? Было «Иванов, Петров и Партнеры», а стало «Иванов и Партнеры» и «Петров и Партнеры».

Как избежать увода клиентов вашими «партнерами»? Ответ тоже давно найден на практике: прикладывайте усилия, чтобы построить сильный и мощный бренд. Клиенты должны работать с вашим брендом, а не с харизмой конкретного человека.

Как мотивировать сотрудников? Для мотивации сотрудников, занятых коммерческой работой, чаще всего используются оклад и проценты. То есть человек с каждой сделки должен иметь возможность получить свой бонус.

Я бы хотел обсудить с вами основные ошибки, которые часто допускают юристы, вводя для своих сотрудников мотивационную систему. Практика показывает, что эти ошибки достаточно стандартные.

«Вот он, потолок…» Первое и самое важное правило в работе с людьми: люди, занимающиеся продажами, должны иметь возможность заработать много. Их нужно мотивировать большими деньгами и на практике давать эту возможность заработать. Как происходит на практике? Предприниматель начинает считать: «30 000 им достаточно…» – и ставит искусственный потолок для своих сотрудников. Что происходит далее? Вы, подрезав сотруднику крылья, мотивируете его начинать искать другую работу.

«Что-то жалко денег мне стало…» Как часто бывает? Приходит в компанию классный продажник и тут же «напродает» себе на зарплату в 50 000 рублей. Вы удивлены, но на следующий месяц он приносит клиентов – и вы ему выплачиваете зарплату 70 000 рублей. Казалось бы, «Вот оно, счастье!» Но на практике многих начинает душить жаба. «А что это он так много получает? Дай-ка я ему урежу проценты!» – начинает думать предприниматель.

Вы можете возразить, но такое встречается повсеместно. Помните сказку о курочке, несущей золотые яйца? Чем она закончилась? То-то же… Примерно то же самое происходит и в бизнесе: в своем желании сэкономить предприниматель начинает ужимать своих лучших продавцов и они уходят.

Самое грустное, что это происходит и с партнерами юридической компании. Старший партнер берет себе львиную долю прибыли, обижая в деньгах своих партнеров. В итоге партнер уходит и становится конкурентом.

«Хитрые правила…» «Кручу, верчу, запутать хочу», – говорят наперсточники, когда хотят получить деньги со своего «клиента». Примерно так же поступают многие юристы-предприниматели, создавая мотивационные системы для своих продажников.

Классика жанра – это введение непрозрачной системы мотивации. Человек в конце месяца получает, например, 30 000 рублей, а в следующем месяце – 27 000 рублей. Почему он получил на 3 000 рублей меньше, он не понимает и ему никто не объясняет.

Другим классическим примером является введение настолько сложных систем мотивации, что человек просто не может понять, как все это считается. Например, в одной компании я сталкивался с системой, в которой выручка платилась не просто от оборота компании, а от оборота согласно данным управленческого учета. Как считался этот управленческий учет, было известно только одному учредителю.

«Слово мое – хочу дал, хочу взял…» Ну и последняя типичная ситуация: «Сегодня ты получаешь 10 % с продаж, а завтра 5 % с продаж!» – «Почему?» – «Да потому, что я так решил». Такое непостоянство деморализует коммерческих специалистов, и они просто перестают верить в свою работу. В итоге вы проседаете по продажам и остаетесь без лучших специалистов.

Перед тем, как принимать сотрудников на продажи либо поручать продажи своим партнерам, придумайте мотивационную систему. Обдумайте ее, просчитайте свои цифры. Система должна быть простой и прозрачной. Доведите ее до сотрудников. Внося изменения в систему, обсуждайте это с коллегами, аргументируйте свое решение. Так и только так вы сможете построить крепкую работу коммерческого отдела.

Оглавление книги