Книга: Действуй как лидер, думай как лидер

Установки, препятствующие построению правильной сети деловых контактов

Установки, препятствующие построению правильной сети деловых контактов

Подобно Роберту (см. главу 2), многие менеджеры ограничивают развитие своих лидерских способностей и перспективы карьерного роста, обращаясь за знаниями, опытом и советом к, в общем-то, одним и тем же людям. Как говорилось ранее, Роберт годами занимал одну и ту же должность и страдал из-за этого. Ему было скучно на работе, которую он мог делать «даже во сне». Роберт сохранял верность своей компании и боссу; хотя босс давал ему возможности в прошлом, однако лидерского потенциала он в Роберте не видел. Роберт пытался выйти из тупика и обращался за поддержкой к другим старшим руководителям в компании. Но эти усилия не приводили к желаемому результату. «Не слишком ли я нетерпелив?» – раздумывал Роберт.

На самом деле углубившемуся в себя Роберту не были нужны наставники. Ему лишь требовалось расширить свой кругозор, чтобы он смог представить себя в иной роли и показать своему боссу, что тот его недооценивает. В итоге, вопреки своим естественным побуждениям, Роберт, наконец, начал выстраивать деловые отношения за пределами своей фирмы.

Он начал встречаться за обедом с бывшими коллегами, которые перешли на работу в конкурирующие компании или решили организовать свои собственные. Также он стал общаться с рекрутерами и даже с людьми в спортивном клубе, чтобы узнать, как развивается их карьера. Растущая сеть внешних деловых и дружеских контактов помогла Роберту взглянуть со стороны на отрасль, в которой он работает. Он также смог узнать, как другие люди добивались изменений в своей карьере. Новые знакомые помогли Роберту произвести переоценку своих сильных сторон и профессионального опыта. Его мнение о себе улучшилось, что в итоге помогло ему стать увереннее.

Как только Роберт на собственном опыте убедился в полезности сети деловых контактов, он уже не сомневался, что ее расширению стоит посвящать время. К сожалению, мы не склонны прилагать усилия, когда плохо себе представляем, зачем это нужно делать, какую пользу это может принести нам, что полезного мы в итоге сможем сделать для других. На каждого менеджера, понимающего, чем ценна широкая и разнообразная сеть деловых контактов, приходится большое число управленцев, не способных преодолеть внутреннее нежелание ее создавать (некоторые даже испытывают к этому отвращение).

Многие менеджеры, которых я обучаю, полагают, что создание сети деловых контактов, по сути своей, манипулятивная и неискренняя деятельность (стремление получить какие-то услуги от незнакомцев в обмен на оказание ответных услуг). Карлос, менеджер в компании, занимающейся товарами широкого потребления, отвергает создание деловых связей, называя это «использованием людей». Для него наработка деловых контактов, которые смогут ему в чем-то помочь (например, оказать поддержку или предоставить информацию), равноценна «заведению знакомств с людьми с одной лишь целью: воспользоваться ими в случае необходимости». Хоть обзаводиться деловыми контактами и не запрещается, это, по его мнению, в лучшем случае неискренняя и манипулятивная тактика. Как показывает колонка «Когда создание сети деловых контактов заставляет вас испытывать неловкость», Карлос далеко не один такой менеджер: многие замечают, что налаживание деловых связей для каких-либо целей заставляет их чувствовать себя отвратительно.

Поскольку Карлос считал, что создание сети деловых контактов противоречит его моральным принципам, он предпочитал оставаться в своей зоне комфорта, которая определялась деловыми отношениями, обусловленными его работой в соответствующем регионе. Здесь у него были хорошие профессиональные связи. Карлос был прирожденным экстравертом, любил играть в гольф, что укрепляло его отношения с клиентами и коллегами (и даже с коллегами, не входящими в его группу). Но поскольку он все время работал в Бразилии (своей родной стране), ему не хватало тех стратегических связей, которые были у его коллег, отличающихся высокой мобильностью и работающих зачастую за пределами своей страны. Сейчас Карлосу требовалось привлечь к себе внимание руководителей, занимающихся вопросами повышения сотрудников. «Я знаю, что мне необходимо поддерживать связь с определенными людьми, – говорил он. – Но я всегда работал в Бразилии, поэтому мне трудно общаться с людьми, которые находятся не здесь. Как мне поступить? Послать им электронные письма, спросить: «Как поживаете?» Мне это кажется неискренним. Мне проще написать: «Давайте обсудим такой-то деловой вопрос». Знаю, я должен работать над этим, но это нелегко».

Подобно Карлосу, многие люди, не занимающиеся созданием сети деловых контактов, оправдывают это ссылками на свои моральные принципы. Джейкоб, с которым мы познакомились в первой главе (ему было трудно выкроить время для обдумывания стратегических вопросов), также сказал мне, что его неприязнь к «использованию людей» удерживала его от выстраивания необходимых деловых связей. «Отношения должны развиваться естественно». Кроме того, карьера Джейкоба в крупной, хорошо организованной, многонациональной компании не подготовила его к развитию деловых связей за ее пределами. «Моя компания была как кокон. Все было организовано, это мир, в котором вам не нужны никакие связи за его пределами. Даже курсы менеджмента проводились в самой компании. На них собирались штатные сотрудники из разных стран». Ограниченные контакты не позволяли Джейкобу в полной мере разобраться в вопросах, связанных с продажами, финансами и другими функциональными областями. Поэтому ему было трудно выработать подходящую бизнес-стратегию, сколько бы времени он ни проводил в своем офисе.

Переходя к более значительной руководящей роли, некоторые учитывают свою растущую зависимость от других людей и стараются в свою очередь чем-то им помочь. Другие же считают это неприемлемым и в результате подрывают свою способность выполнять намеченные цели. Как мы видели во второй главе, привлечение внимания потенциальных заинтересованных сторон и союзников, а также умение прочувствовать ситуацию – неотъемлемая часть работы лидера. Если мы считаем, что создание сети деловых контактов – это нечто эгоистичное и даже недостойное (многим ли захочется характеризовать себя подобными словами?), мы всегда будем уделять первоочередное внимание срочным делам и отношениям личного характера, а не установлению профессиональных связей с долгосрочной стратегической перспективой (не имея гарантии, что усилия, затраченные на создание этих связей, окупятся). Чтобы увидеть создание деловых связей в более привлекательном свете, необходимо перейти к практическим действиям и на собственном опыте убедиться в их полезности не только для себя, но и для своих групп и организаций.

Нехватка опыта в создании сети профессиональных контактов также заставляет сомневаться в том, стоит ли тратить на это время (особенно если возможные контакты не имеют прямого отношения к непосредственно порученной вам задаче). Когда мы не считаем развитие новых деловых связей неотъемлемой частью своей работы, нам трудно найти для нее место в графике. Зачем расширять круг знакомых, когда на саму работу едва хватает времени? В колонке «Ловушки, мешающие вам расширять сеть своих деловых контактов» суммируются все те возражения, которые есть у многих из нас по поводу данной деятельности.

Эти ловушки приводят к развитию тоннельного мышления, делают вас подверженным нарциссическому синдрому и синдрому лени, что ограничивает ваши способности к лидерству. Вы остаетесь в уютном, но закрытом кругу, который лишает вас и вашу команду возможности заранее предугадать те или иные перемены и своевременно на них отреагировать. Что еще хуже, вы уменьшаете свою полезность для людей, полагающихся на вас в качестве делового контакта, потому что все, что вы сможете им предложить, они скорее всего и так уже знают. Чтобы избежать подобных ловушек, необходимо понимать, как работают разные виды деловых сетей.

Оглавление книги