Книга: Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Шаг 4: Активно управляйте конфликтом каналов

Шаг 4: Активно управляйте конфликтом каналов

Появление нового канала распределения, будь то Интернет – низкозатратный непрямой канал или сильные продавцы производителя, создает возможности для увеличения объема продаж. Однако ценой повышения продаж становится конфликт каналов. Он возникает потому, что существующие каналы опасаются влияния на своих покупателей и на свои бренды.

Страх перед конфликтом каналов может парализовать компанию, как это случилось с Compaq. Но наличие небольшого конфликта каналов полезно. Отсутствие конфликта каналов в торгово-распределительной сети компании обычно свидетельствует о существовании пробелов в охвате рынка. По сути, многое из того, что участники канала называют конфликтом, – это здоровая конкуренция. Поэтому не стоит считать целью управления конфликтами полное устранение конфликта каналов. Необходимо управлять конфликтом каналов так, чтобы он не разросся до разрушительных размеров.

С точки зрения производителя, конфликт каналов становится опасным, когда существующие каналы распространения ослабляют поддержку этого производителя или уменьшают размер его торговых площадей в своих магазинах в результате появления нового канала. Например, когда компания Estee Lauder создала веб-сайт для продажи продуктов торговых марок Clinique и Bobbi Brown, универмаг Dayton Hudson сократил торговые площади для Estee Lauder. В особых случаях существующий продавец может даже отказаться от распространения того или иного бренда. Так случилось, например, когда Gap прекратила продажу Levi’s и сосредоточилась на своих торговых марках. Решение было принято после того, как Levi’s стала расширять собственную дистрибутивную сеть.

Конфликт каналов становится особенно разрушительным тогда, когда стороны причиняют ущерб самим себе, для того чтобы навредить другой стороне. В 2002 году Albert Heijn, крупнейшая сеть супермаркетов в Голландии, бойкотировала некоторые торговые марки компании Unilever в отместку производителю. Несмотря на то что этот конфликт был быстро преодолен, Albert Heijn, тем не менее, вот-вот могла потерять торговые марки майонеза Bertoli и чистящих средств Cif. А эти продукты чрезвычайно популярны среди голландских покупателей.

И все же панацеи от конфликта каналов не существует, но есть несколько способов их урегулирования. Они помогут избежать разрушительных конфликтов в период изменения каналов и после него. Эти стратегии входят в арсенал любого продавца, располагающего несколькими каналами сбыта.

Позиционируйте каналы для определенных сегментов. Поскольку разные каналы обладают своими уникальными кривыми ценности, они охватывают различные сегменты рынка. Таким образом, потребность в существовании многочисленных каналов всегда должна быть основана на четкой сегментации конечного потребителя. Например, когда компания Avon, обычно использовавшая полмиллиона торговых представителей прямых продаж в Соединенных Штатах для реализации своих косметических средств, открыла розничные точки в торговых центрах, она обнаружила, что 90 % потребителей, делавших там покупки, никогда прежде не были потребителями этой компании. Эти торговые точки открыли новый сегмент.

Когда небольшой круглосуточный магазинчик жалуется производителю на цены, по которым компания Wal-Mart продает свои продукты, производитель должен объяснить, что подобный магазинчик не может участвовать в ценовом состязании с Wal-Mart и бороться за покупателей, ищущих самую низкую цену. У такого магазина есть свои преимущества. Он предлагает покупателю за разумную надбавку к цене экономию сил и времени: потребителю нет нужды ехать в большой супермаркет, он быст ро и без помех совершает покупки. Эти два розничных торговца обслуживают два различных сегмента, и каждому следует специализироваться на своем целевом сегменте. Безусловно, владелец торговой марки должен найти баланс между количеством точек распространения в пределах конкретного канала и величиной сегмента, на который он нацелен.

Направляйте каналы на определенные продукты и бренды. Известный метод управления конфликтами каналов заключается в том, чтобы распределить части товарной линии по разным каналам распространения. Многие производители урегулировали конфликт с продавцами таким образом, что разработали специальные продукты для своих магазинов, ослабляя этим конфликт с другими магазинами. Так, многие компании, обладающие люксовыми брендами, скажем, коньяк Camus Cognac или шоколад Guylian, предлагают специальные упаковки и продукты, которые привлекают пассажиров в магазинах duty-free в аэропортах и благодаря этому сводят к минимуму конфликт со своими постоянными торговыми точками, расположенными в городах. По Интернету производители могут предложить товарные позиции, которые розничные торговцы не захотят взять на реализацию. В особых случаях некоторые производители распространяют разные торговые марки по разным каналам, иногда их еще называют брендовыми каналами. Например, MyTravel, туристическое агентство Швеции, некогда распространяло свой бренд Ving напрямую, а торговую марку Always разработало для агентов бюро путешествий. Так же инвестиционная компания Merrill Lynch позволяла третьей стороне продавать только пакет инвестиционных услуг Mercury, тогда как пакет услуг Merrill был предназначен исключительно для внутренних продаж.

Несмотря на то что наличие особых продуктов или брендов для распространения через определенный канал иногда рассматривается как решение проблемы конфликта каналов, зачастую это не помогает преодолеть конфликт в долгосрочной перспективе. Если продукт или бренд предназначены только для определенных потребителей и распространяются по своему каналу, или же они непопулярны, то другие каналы могут потребовать доступа к этому продукту или бренду. Долгие годы агенты туристических бюро просили предоставить им возможность работать с довольно успешной торговой маркой Ving, прежде чем их просьбу удовлетворили. Распространение Ving на агентов туристических бюро сразу же принесло рост объемов продаж, а исследования показали, что 80 % потребителей, купивших Ving у агента туристического бюро, никогда раньше не приобретали продукты под брендом Always или Ving. Аналогичным образом в 2003 году компания Merrill решила закрыть торговую марку Mercury, объединив свои пакеты услуг в Merrill Lynch.

Развивайте каналы и продажи синхронно. Наличие нового «хитового» продукта помогает облегчить процесс изменения каналов. Компания Goodyear справилась с переходом к продажам через крупные розничные торговые сети при небольшом конфликте каналов, благодаря тому что она предоставила право распространения своих новых шин Aquatred только независимым дилерам. Это позволило им сохранить свою прибыль и объем продаж за счет более высокой наценки и большей ценности шин Aquatred. Расширение каналов при растущих доходах происходит легче, так как менее вероятно, что существующие дилеры столкнутся с катастрофическим снижением продаж и прибыли.

Примите на вооружение двойную компенсацию и разделение ролей. Для того чтобы ослабить конфликт каналов, некоторые производители соглашаются выплачивать существующим каналам компенсацию за продажи через новые каналы. Несмотря на то что это может быть воспринято как попытка купить содействие, такой способ может оказать серьезную помощь, если существующей системе распределения будет отведена своя роль в поддержке нового канала сбыта. Например, когда компания Allstate начала продавать страховые услуги прямо с веб-сайта, она согласилась платить агентам 2 % комиссионных за обслуживание клиентов, получивших информацию с веб-сайта. В то же время, поскольку это вознаграждение было меньше 10 % комиссионных, которые обычно платили из них за оффлайновые операции, многим агентам это не понравилось. Тем не менее, этот шаг все же помог снизить негативную реакцию.

Многим товаропроизводителям придется начать продажи через Интернет, так как зачастую именно этого ждут потребители. В то же время полностью удовлетворить потребности покупателей таким способом невозможно. Использование уже существующего партнерского канала может быть полезным дополнением. Например, компания Maytag, производитель бытовой электротехники, объединила усилия со своими партнерами – розничными торговцами, чтобы предложить клиентам продажи товара в режиме онлайн. Как только покупатель принимает решение относительно какого-либо прибора бытовой техники, ему предоставляется информация о наличии этого товара и цене местным дилерским центром, который осуществит продажу. Аналогичная ситуация сложилась в Levi Strauss. Эта компания обнаружила, что возврат товаров от онлайновых продаж – слишком затратное дело, да и покупатели все равно предпочитают возвращать товар в обычный магазин. Поэтому продажи на сайтах Levi’s и Dockers были прекращены, и компания позволила продавать продукты Levi’s на сайтах торговых сетей J.C. Penney and Macy.

Избегайте чрезмерного количества торговых точек. В стремлении увеличить продажи производители поддаются соблазну увеличить число торговых точек. Хотя на практике получается, что чем больше торговых точек продают бренд, там меньший вклад в его развитие вносит каждое из них. Таким образом, производители, особенно престижных товаров, продажа которых требует хорошего сервиса, должны избегать переизбытка точек продажи своего товара. Слишком большое количество каналов при небольшом числе потребителей может навредить продажам.

Bang & Olufsen (B&O), главный датский игрок на рынке электроники, легко узнаваемый по своему незаурядному дизайну в стиле Bauhaus, в начале 1990-х находился на грани банкротства. Компания имела слишком много розничных торговцев, продававших товары B&O наряду с брендами конкурентов, и в результате все внимание сосредоточилось на цене продуктов. Не имея возможности получить торговые наценки в достаточном размере на товары Bang & Olufsen, розничные торговцы понизили уровень их сервисной поддержки. А это еще больше ослабило позицию бренда как предмета роскоши. С 1994 по 1997 год B&O на треть уменьшила количество своих дилеров в Европе и снизила их количество с 200 до 30 в США. Затем компания инвестировала средства в развитие оставшихся дилеров, открыв бутики по договору франшизы. Они продавали только товары B&O, и часть доли в собственности принадлежала компании. Усиленный контроль и возросшая преданность со стороны розничных торговцев помогли B&O вновь позиционировать себя в качестве лидирующего бренда в сфере аудио– и видеотоваров, и количество продаж увеличилось, хотя число дилеров и снизилось.

Относитесь ко всем каналам с одинаковым уважением. Несмотря на все вышесказанное, при большом количестве каналов, продающих товар по разным ценам, неминуемо возникнет конфликт. Некоторые розничные торговцы могут быть недовольны тем, что они платят производителю больше, чем другие розничные продавцы или собственные торговые точки производителя. Часто им будет казаться, что производитель относится благосклоннее к другим каналам. Хотя они, возможно, никогда не смогут избавиться от подозрений, лучшее противоядие в этом случае – относиться ко всем каналам сбыта беспристрастно и с одинаковым уважением. Если цена производителя для разных ритейлеров разная, то она зависит только от уровня эффективности их работы. Tesco и Wal-Mart действительно закупают товар по более низким ценам. Но Tesco и Wal-Mart снижают затраты производителя на их обслуживание благодаря тому, что закупают крупные партии товара, совершают электронные операции, не требуют помощи в магазине и в продвижении товара.

Оглавление книги