Книга: Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Создание потребительской ценности с помощью решений трех типов

Создание потребительской ценности с помощью решений трех типов

«Правильного» покупателя решений привлекает быстрота размещения, простота применения, направленность этого решения на главные операции компании, снижение расходов на внедрение и эксплуатацию и сокращение использования внутренних ресурсов. Поставщики решений создают потребительскую ценность: а), содействуя росту доходов клиентов; б) принимая на себя некоторую долю риска и ответственности в бизнесе клиента; в) снижая общие затраты клиента при потреблении продукта или услуги. Хотя в некоторых эффективных решениях разработчики стремятся задействовать все три вышеупомянутых способа создания потребительской ценности, большинство решений основываются только на одном из них.

Увеличение доходов клиента с помощью решений. Hendrix Voeders BV, фирме-производителю Nutreco, принадлежало 8 % нидерландского рынка кормов для свиней, домашней птицы, мелкого и крупного рогатого скота, а также дойных коров. В то время как большинство компаний участвовали в ценовой гонке, Hendrix Voeders установила цены на свои корма на 10–15 % выше, чем у остальных компаний. Однако она оказывала услуги, дававшие ей конкурентное преимущество. Благодаря работе 150 консультантов (не продавцов!) вес скота стабильно рос на 5-10 %, а число живорожденного потомства увеличилось на 4–5 %.

Достигнуть такого продуктивного результата удалось на основе сложной системы управления данными, позволявшей фермерам и консультантам следить за развитием скота. Каждому животному был присвоен индивидуальный номер, и постоянно фиксировались количество съеденного корма и прибавка в весе. Подобная педантичность давала возможность регулировать на самом высоком уровне объем питания, количество лекарственных препаратов и условия содержания животных. Система мониторинга свиноматок Hendrix помогла увеличить количество поголовья от одной свиноматки на два и более поросят в год (обычно они приносили по 18–24 поросенка).

С учетом преимуществ, обусловленных использованием кормов фирмы Hendrix, 10 %-ная надбавка в цене оказывается сравнительно незначительной. Через несколько лет Hendrix Voeders BV разработала 1500 видов кормов, соответствующих потребностям животных на каждом этапе их жизни. От оптовой торговли кормами компания перешла к предоставлению фермеру полного спектра услуг. К примеру, на ранних этапах роста Hendrix предлагает бо?льшую часть важнейших продуктов: кормов, заменителей молока, витаминов и минеральных смесей. В конце цикла Hendrix организует забой скота, продажу и переработку мяса. Каков ее девиз? «Если процветает фермер, процветает и Hendrix».

Снижение рисков клиента с помощью решений. В каменоломнях для взрывных работ традиционно используется взрывчатое вещество, как правило, цилиндрической формы. Для установки заряда рабочие несколько дней бурят шурфы в скале. В день взрыва они тратят до пяти часов на загрузку взрывчатки, причем им приходится торопиться, так как сроки зачастую бывают очень сжатыми. При взрыве обломки разлетаются в разные стороны далеко от места работ. Затем экскаваторами камни грузят на машины, которые отвозят их к дробильной установке. После этого камень сортируют, и он готов для поставки клиенту.

Затраты на бурение и взрывы составляли значительную часть общих эксплуатационных расходов каменоломен. Кроме того, хранение и обращение с взрывчаткой строго контролировались, поэтому каменоломни обычно заказывали столько взрывчатого вещества, сколько необходимо для одного взрыва, и подвозили его непосредственно перед использованием. Трудоемкость процесса позволяла конкурировать в этой отрасли всего нескольким каменоломням, обладающим большими производственными мощностями.

Возникла необходимость во взрывчатке, которая превращала бы камень сразу в однородный щебень без дробления больших глыб. Кроме того, обломки не должны были разлетаться дальше 30 метров от места взрыва, что снизило бы риск, а также позволило бы экономно использовать взрывчатку. Такой щебень экскаваторам было бы гораздо легче собирать.

В 1985 году в Австралии ICI Explosives начала поставлять взрывчатое вещество в виде эмульсии в больших емкостях, перевозимых на грузовиках, а не в привычной цилиндрической упаковке. После получения заказа от клиента подвижная производственная установка (ППУ) с химическими реактивами подъезжала к каменоломне, смешивала химические компоненты на месте и подавала готовую эмульсионную взрывчатку непосредственно в предварительно подготовленные шурфы.

Более того, с помощью контурной обработки плоскости забоя лазером и более точных расчетов инженеров-взрывотехников, ICI превратила подрывные работы из практического умения, полагающегося в основном «на авось», в точную науку. Улучшенная консистенция эмульсионной взрывчатки и тщательный анализ профиля забоя позволили снизить время бурения, сократив, таким образом, общие расходы. За счет повышения эффективности действия взрыва ICI добилась улучшения выхода породы и уменьшения затрат на ее последующую обработку.

Затем ICI стала предлагать каменоломням контракты на добычу щебня, причем стоимость ее услуг определялась количеством полученного щебня точно указанного объема (что определялось взвешиванием), а не количеством поставленной взрывчатки. В результате выигрывал и клиент, и ICI Explosives:

• взрывчатка превратилась из товара в часть комплексной услуги;

• ICI получила возможность делать неограниченные поставки на каменоломни, так как исходные компоненты взрывчатки сами по себе не были взрывоопасными;

• клиенту предоставлялись полностью готовые взрывные шурфы, причем без излишков взрывчатки, которые нужно было бы каким-то образом хранить до следующего раза.

Снижение расходов клиента с помощью решений. W. W. Grainger, крупнейший в Соединенных Штатах дистрибьютор оборудования по техническому обслуживанию, ремонту и эксплуатации (ТоРЭ), предлагает более 500 тысяч продуктов ТоРЭ, а объем его продаж достигает 5 млрд долларов. Стремясь удовлетворить нужды своих заказчиков (в основном производственных предприятий) по экспертному анализу и консультированию в управлении материально-техническими активами, в 1995 году он основал Grainger Integrated Supply Operations – GISO (Комплексные операции Грейнджера по поставкам). GISO была нацелена на компании, которые передавали весь вспомогательный процесс управления материально-техническим снабжением на аутсорсинг для снижения расходов, связанных с самим процессом, товаром и материальными ресурсами. Служащие Grainger работают на местах, помогая всевозможным службам, связанным с такими процессами, как реинжиниринг, управление материально-техническими активами, управление цепочками поставок, управление складским хозяйством и информационное обеспечение.

Сначала GISO были доступны только клиентам, размещающим заказы минимум на 1 миллион долларов в год. Для подобных заказчиков экономия средств от участия в их работе Grainger была существенной в абсолютном исчислении. Поэтому Grainger было легче получить прибыль на инвестированный капитал с такими клиентами, как Airlines-Signal, American Airlines, General Motors и Universal Studios. Со временем условия для сотрудничества с GISO были смягчены.

Для того чтобы стать продавцом решения, W.W. Grainger организовал технологическую платформу, состоящую из объединенных корпоративных, внутрикорпоративных и частных сетей, что позволило сотрудникам GISO получить доступ к информации о 12 тысячах поставщиков и более 5 миллионах товаров. Они используют эти сети для взаимодействия с поставщиками, а также сопоставления цен, наличия товара и технических данных.

Таким образом, они могут уменьшить избыточные затраты и повысить эффективность управления поставками, тем самым снижая расходы. Компании, передавшие GISO на аутсорсинг весь свой процесс ТоРЭ, сообщают о снижении расходов на 20 %, уменьшении неактивных запасов на 60 % и повышении эффективности рабочего цикла на 50–80 %. Кроме того, сотрудники, ранее загруженные проблемами ТоРЭ, освобождаются для работы по направлению основной деятельности компании. GISO документально подтверждает, что повышается производительность труда и снижается число ошибок при обслуживании потребителей.

Стратегии по продаже решений, которые основаны на снижении расходов клиента, исходят из целостного взгляда на его общие издержки, а не ориентируются только на себестоимость продукции. W.W. Grainger участвует в конкурентной борьбе не путем снижения цен. Он сосредотачивается на уменьшении общих расходов клиента (товары, транспортировка, складирование, отходы и трудовые ресурсы) при использовании комплекса ТоРЭ.

Точно так же IBM обещает значительное сокращение расходов тем клиентам, которые подписывают многолетние контракты и передают ей большую часть функций, связанных с управлением оборачиваемостью запасов (IT – inventory turnover). Например, в марте 2002 года IBM выиграла контракт на 500 миллионов долларов по обеспечению IT-операций для проекта Nestl? Globe. Nestl?, крупнейшая в мире продуктовая компания, планирует из более чем 100 своих IT-центров по всему миру создать всего пять путем централизации – шаг в рамках проекта снижения расходов до 1,8 миллиарда долларов в течение пяти лет. IBM оборудует серверами, системами хранения и программным обеспечением баз данных пять новых IT-центров: два в Швейцарии, а остальные в Сиднее, Франкфурте и Фениксе.

Контракт с IBM является частью попытки Nestl? организовать общую IT-инфраструктуру, которая позволит компании объединить и стандартизировать ее производственные процессы по всему миру, сохранив децентрализованную структуру управления. За несколько лет Nestl? продублировала функции IT и маркетинговой поддержки в большинстве стран, где она работала. Одна из главных целей проекта Globe – согласование информации о поставщиках, клиентах и товарах для Nestl? во всем мире.

Проект Globe, начатый генеральным директором Питером Брабеком, может повысить для Nestl? доход до уплаты налога на прибыль, вычета процентов и амортизации более чем на четверть – и увеличить долю прибыли с 2003 по 2006 год до 15,2 %.

Оглавление книги