Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Противоядие для обвинительного искажения

Противоядие для обвинительного искажения

Способны ли мы преодолеть обвинительное искажение? Если да, то чем это нам грозит? Ответ есть у военных.

Представьте, что вы – офицер-инструктор, и ваша задача – превратить солдат в офицеров. Вы получаете группу из 25 курсантов, каждый из которых был отобран в нее в том числе по лидерским навыкам. Однако по способностям курсанты отличаются друг от друга. Некоторые исключительны даже по достаточно высоким стандартам группы. Как вы будете относиться к ним в качестве наставника?

Профессор Дов Эден из Тель-Авивского университета изучил эту ситуацию в четырех таких группах (4 офицера и 105 солдат) израильской армии{150}. Солдат отобрали на интенсивный курс подготовки младшего командного состава для полноценных боевых операций. Каждого курсанта определяли, основываясь на данных о его мотивации и навыках.

Четырем офицерам-инструкторам сообщили «командный потенциал» каждого солдата. Он был собран на базе оценок результатов различных тестов и пройденных курсов, а также характеристик от их командиров{151}. Офицерам сказали, что этот показатель командного потенциала на 95 % предсказывает будущую эффективность курсанта.

Каждый офицер занимался подготовкой смешанной группы: ее треть составляли солдаты с высоким командным потенциалом, треть – с обычным, и треть – не имевшие показателя командного потенциала из-за недостатка собранных данных. В конце курса обучавшиеся проходили многочисленные испытания и сдавали экзамены по всем темам, от тактики боевых операций до наставлений и инструкций. Они также выполняли практические тесты, например по стрельбе и ориентированию на местности.

Как и следовало ожидать, курсанты с высоким «командным потенциалом» обошли товарищей по многим пунктам. Те, кто не имел прогнозного показателя, демонстрировали средние результаты. А солдаты со средними значениями командного потенциала оказались худшими. Разрыв между этими группами был значительным. Курсанты из первой группы добились в среднем очень высокой оценки А+, солдаты из третьей группы сработали на твердую оценку В[22].

Как вы, вероятно, догадались, здесь есть подвох. Показатели командного потенциала были выдуманы. Да, именно так! Их выставили в совершенно случайном порядке. Офицеров обманули! Так как же показатель командного потенциала предскажет итоговые результаты подготовки курсантов?

Введя офицеров в заблуждение и заставив поверить в высокий командный потенциал отдельных курсантов, исследователь устранил действие обвинительного искажения. Например, если солдат с высоким командным потенциалом имел сложности с изучением какой-то темы, офицеры не винили его за это – он же «обладал» высоким командным потенциалом. Они изменяли условия или контекст процесса обучения. Абсолютная мотивация у солдата повышалась.

Когда с проблемами сталкивались курсанты, обозначенные «средним командным потенциалом», офицеры с легкостью обвиняли их самих, приводя в действие косвенные мотивы. В результате их абсолютная мотивация снижалась.

Ожидания руководителя в отношении подчиненного могут становиться сбывающимся пророчеством. Это много раз было подтверждено и даже получило название – «эффект Пигмалиона». «Пигмалион» – знаменитая пьеса Бернарда Шоу, позже по ней был поставлен бродвейский мюзикл «Моя прекрасная леди». Вкратце сюжет таков: профессор Хиггинс спорит, что превратит Элизу Дулитл, рабочую девчонку с ужасным диалектом, в элегантную леди. Вот как она объясняет силу ожиданий:

Эффект Пигмалиона – обратная сторона обвинительного искажения. Как только потенциальная вина человека исчезает, ожидания на его счет возрастают и его руководитель автоматически задействует механизм абсолютной мотивации. А она обязательно повышает продуктивность.

Профессор Эден пошел на шаг дальше. Он заинтересовался: а если офицера-инструктора убедить, что не отдельные солдаты из его группы, а все обладают очень высоким командным потенциалом?{153} Одним офицерам сказали, что вся группа очень хорошо подготовлена. Другим не сказали ничего.

И что же произошло? Согласно независимым проверкам, все инструкторы, поверившие в высокий потенциал своих групп, добились существенного повышения показателей курсантов. Их знания и навыки на 9 % улучшились в теоретических дисциплинах, на 10 % – в огневой подготовке и на 5 % – в подготовке физической.

Эксперименты такого рода проводили в различных условиях – от образовательных учреждений до рабочих мест участников. Было установлено, что обвинительное искажение прямо воздействует и на то, как относятся медсестры к пациентам в домах престарелых, и как быстро пишут докторские диссертации кандидаты{154}. Наши ожидания прямо воздействуют на эффективность деятельности как личностей, так и коллективов.

К сожалению, итог ожиданий может быть различным. Возлагаемые на нас высокие ожидания повышают эффективность, а низкие – уменьшают ее{155}. Если вы убеждены, что в вашей команде кто-то работает плохо, будьте уверены: он действительно появится{156}.

Самая замечательная идея, сформулированная в этой концепции, такова: все мы как лидеры очень разные. Мы относимся к людям в соответствии с тем, каких результатов от них ожидаем. Руководитель, который верит в члена своей команды, создает условия для повышения у него уровня абсолютной мотивации.

Оглавление книги