Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Предсказуемый и универсальный инструмент

Предсказуемый и универсальный инструмент

До начала построения или перестраивания организации по принципам абсолютной мотивации мы должны были убедиться, что можем доверять этому подходу. Действуют ли эти принципы предсказуемо? Они универсальны или срабатывают только время от времени? Если они предсказуемы и универсальны, то они измеримы. Как говорил физик, профессор Принстонского университета Джон Уилер: «Ни одно из самых элементарных явлений не реально до тех пор, пока оно не измерено»{46}.

Нет никаких сомнений, что абсолютная мотивация носит универсальный характер. В научной литературе описаны сотни экспериментов, демонстрирующих действие спектра мотивов – одинаковое по всему миру, от Китая до Канады, от Германии до Индонезии{47}. Мотивы определяют не только отношение людей к работе, но и взаимоотношения, поведение людей в качестве родителей, их мнение относительно своего здоровья и т. д.

Возьмем институт брака. Четверо ученых – лидеров в области исследования человеческой мотивации – изучали супружеские пары, чтобы установить причины, по которым семьи сохраняются{48}. Большинство супругов состояли в официальном браке, средняя продолжительность отношений составляла около 13 лет. Ученые не сразу задавали вопрос, в чем главная причина постоянства отношений или какие лучшие качества видят они в партнере. Вопросы были построены так, чтобы оценить относительную силу каждого из мотивов указанного спектра. Одной паре нравится заниматься вместе каким-то хобби, например горными походами. Других объединяет интерес к новым впечатлениям, например путешествиям. Таким образом, они разделяют мотив игры. Какую-то пару цементирует единая важная цель – например стремление вырастить успешных детей. Однако некоторые остаются вместе, потому что в случае расставания упадет качество их жизни (давление экономических факторов) или пострадает репутация (психологическое напряжение).

Ясно, что счастливые взаимоотношения предопределялись прежде всего прямыми мотивами: игра, цель и стремление к самореализации в нашем случае повышают способность людей объединяться в решении проблем и поддерживать счастливые брачные отношения. Косвенные мотивы снижали эффективность деятельности человека и продолжительность существования союза. Чем ближе мотив приближался к жизни пары, тем было лучше. Мотив игры оказался более действенным, чем мотив цели. Следом за ними расположился мотив самореализации. Негативное влияние оказывало психологическое напряжение, экономические факторы давили на партнеров еще сильнее, а самым плохим стимулом оказалась инерция. Старая пословица права: «Семья, молящаяся вместе, всегда вместе»{49}. Но спектр мотивов действует не только в браке.

Родители и учителя волнуются из-за успеваемости детей и часто задумываются над тем, как ее повысить. Спектр мотивов дает ясный ответ: соединив учебу с игрой.

Исследователи интересовались у 900 старшеклассников, почему те ходят в школу{50}. Как и в случае с супружескими парами, ученые стремились выявить относительный «вес» мотивов поведения школьников. В конце учебного года с помощью опроса вычислили, как мотивация учеников соотносится с их успеваемостью. Ничего удивительного: прямые мотивы коррелировали[11] с хорошими отметками, а косвенные – со слабыми результатами{51}.

Спектр мотивации работает также в отношении здоровья и поддержания хорошей физической формы. Ученые сравнили физическую и эмоциональную усталость спортсменов-профессионалов – представителей 51 вида спорта{52}. Оказалось, что меньше других уставали не обязательно лучшие атлеты: прежде всего это были спортсмены с мотивами игры, цели и стремления к самореализации{53}. Сильнее уставали те, кто в спортивной деятельности руководствовались косвенными мотивами.

Наши мотивы воздействуют не только на профессиональных спортсменов, но и на всех, кто просто хочет сохранять хорошую физическую форму{54}. И опять самым сильным оказывается мотив игры. Вспомните о каком-нибудь знакомом, который пытался заниматься разными видами спорта, пока не понял, что предпочитает скалолазание. Он гораздо более привержен своему выбору, чем тот, кто через силу заставляет себя бегать на тренажере.

Второй по силе мотив – цель, когда она соотносится с вашими ценностями и убеждениями. И если перед финишем забега почувствуете ужасную усталость, скажите себе: «Я верю, что все могу отдать ради цели». Как только вам удастся убедить себя в этом, получите прилив новых сил, чтобы закончить дистанцию.

Многие из нас интуитивно ощущают существование спектра мотиваций. Например, мы используем его, когда пытаемся скорректировать поведение детей или супруга. Но как только пересекаем порог своего офиса, то словно сразу о нем забываем.

Исследователь из Университета Квебека поставил цель: разобраться, как спектр мотивов действует на директора школы, в работе которого ключевую роль играют креативность и гибкость. Должность эта трудная: ежегодно в США от 15 до 30 % всех директоров школ покидают свой пост{55}. Команда ученого работала с 570 руководителями старших школ, выясняя, как их мотивация влияла на привязанность к работе и на ощущение внутренней удовлетворенности и усталости{56}.

Как и предполагалось, наиболее приверженными делу и испытывающими максимальное внутреннее удовлетворение от него оказались те директора, которые обладали колоссальной абсолютной мотивацией (прямые мотивы у них были на высоком уровне, а косвенные – на низком). Эти руководители, как правило, находили удовольствие в повседневной работе и получали от нее дополнительные позитивные стимулы. Некоторые из них видели элемент игры в административных обязанностях, некоторые – в роли организаторов учебного процесса, а некоторые – в качестве связующего звена коллектива. Они меньше испытывали усталость и показывали себя эффективными лидерами (подробнее см. главу 8). Такие директора с большей вероятностью были способны вовлекать персонал школ в решение проблем, испытывать большее уважение к чужому мнению и воодушевлять окружающих своим видением будущего.

Директора школ с более низкой абсолютной мотивацией были совсем другими. Они постоянно испытывали психологическое напряжение – приходилось все время доказывать самим себе, что они в состоянии выполнять возложенные обязанности. Они также острее ощущали негативное влияние мотива инерции – это проявлялось в недооценке смысла своей работы. В результате снижалось чувство приверженности делу, и они чувствовали большую внутреннюю усталость.

Несмотря на сотни научных исследований по мотивации, мы хотели изучить вопрос о спектре мотивов сами, и в первую очередь в привязке к работе. Мы проанализировали истории десятков тысяч сотрудников самых разных организаций: по управлению активами, сферы услуг, учреждений школьного образования, сети ресторанов фастфуда, супермаркетов и банков. На основании анализа полученных материалов мы пришли к выводу, что два вышеописанных принципа абсолютной мотивации (мотивы игры и цели) работают везде, действуя на базе определенных закономерностей.

Во-первых, прямые мотивы обычно повышают эффективность человеческой деятельности, а косвенные – понижают. Во-вторых, чем теснее связь между мотивом и работой, тем продуктивнее труд. Игра – сильнейший мотив. Далее следует мотив цели. Затем – мотив самореализации. Наиболее деструктивным оказывается фактор инерции, затем – фактор экономического давления, а за ним – психологического напряжения.

Поскольку действие этих принципов повсеместно, для упрощения можно объединить их в один критерий, поддающийся измерению, – это индекс абсолютной мотивации. В стране слепых человек, видящий одним глазом, – уже король. Имея в своем распоряжении этот критерий, вы начнете видеть обоими глазами, получите в руки микроскоп или радар дальнего обнаружения.

С этим инструментом мы наконец-то превратим искусство создания высокоэффективных корпоративных культур в точную дисциплину.

Оглавление книги