Книга: Инновационный продукт. Инструменты маркетинга

4.3. Выбор каналов продаж, наиболее эффективных для нового продукта

4.3. Выбор каналов продаж, наиболее эффективных для нового продукта

Для выявления новых или побочных сфер деятельности существует целый ряд методов, одним из которых является поиск нового клиента [11].

При проведении работы используются следующие источники информации, обеспечивающие поиск клиентов:

• архивы службы сбыта (изучение и поиск «неудовлетворенных» и «потерянных» клиентов);

• реакция на рекламу (анализ источников информации о компании);

• рекомендации состоявшихся клиентов;

• личные контакты и наблюдения менеджеров (инициатива сбытовиков);

• лица, сидящие на информационных потоках, которые в силу своего служебного положения имеют детальные знания в конкретных областях промышленности и торговли;

• маркетинговые исследования – результаты опроса потребителей;

• выставки (посещение выставок с целью сбора информации о конкурентах и новых заказчиках).

Существует еще множество источников информации для проведения исследования, но даже воспользовавшись данным списком, можно получить достаточно материала для продолжения работы по методике. Алгоритм поиска клиентов по отраслям представлен на рис. 4.16.

1. Анализ товарной номенклатуры предприятия осуществляется не реже раза в год с помощью методик ее оптимизации (ABC-анализ, оценка постоянства объемов продаж). В процессе реализации работы выявляются ключевые направления деятельности предприятия, проводится анализ производимой продукции в зависимости от объема продаж по годам и отслеживается динамика развития представленных направлений.

2. В разрезе каждого направления деятельности проводится анализ отраслевых рынков (ключевые направления деятельности являются приоритетными). В первую очередь составляется список всех возможных сегментов потребителей по отраслям. Далее, по выбранным критериям (емкость, прибыльность, тенденции развития и т.д.) проводится экспертная оценка каждого пункта, составляющего список возможных потребителей. Следующим шагом является ранжирование списка и выбор лидирующих отраслей. Чаще всего список делится на пять групп. Группировки и рейтинговые списки составляются на основе 5-балльной системы (5 – высший балл, 3 – средний, 1 – низший). К разряду перспективных относятся отрасли, имеющие в комплексной оценке баллы выше среднего (4 или 5). Корректировка рейтингового списка по фактору «тенденции развития» производится, чаще всего, на последнем этапе. Отрасли, имеющие тенденцию к росту объемов продаж, переводятся в вышестоящую, более перспективную группу.

Рис. 4.16. Методика поиска новых клиентов по отраслям [11]

3. В процессе исследования выявляются, так называемые отраслевые пионеры – лидеры в отрасли, изучаются условия, на которых они работают с предприятиями-конкурентами. На базе полученных данных формируются предложения о сотрудничестве, учитывая, что мы должны предложить лидеру рынка лучшие условия работы, чем те, на которых он работает в данный момент.

4. Работа по установлению личных контактов с отраслевыми лидерами продаж ведется на уровне руководителей высшего звена, предварительная работа проводится рядовыми сотрудниками предприятия. Успех переговоров практически в равной степени зависит как от качественной предварительной подготовки, так и непосредственно от профессионального ведения делового разговора руководителей.

5. После того как закончены переговоры с отраслевым лидером и согласованы вопросы по выведению на данный рынок продукции предприятия, прежде всего, проводятся имиджевые презентации для ознакомления фирм, работающих в данном сегменте, как с предприятием, так и с его продукцией.

6. Таким образом, в рамках отрасли, выявляются клиенты, готовые работать с предприятием. Сначала осуществляются опытные продажи, а затем, в зависимости от предполагаемых объемов сбыта, по каждой фирме определяются условия работы и заключаются долгосрочные договора.

7. После того как отрасль практически полностью охвачена, по этому же алгоритму начинается проработка следующей, менее привлекательной, чем лидер, но все же имеющей свой потенциал отрасли. Оптимальной является подобная проработка до полной загрузки производственных мощностей предприятия.

Пример

Представленная методика является наиболее удобным способом выявления потребителей аналитической продукции (хроматографическое оборудование). К примеру, ранее работа велась с сан-эпидемнадзором, лабораториями НИИ, а это в основном бюджетное финансирование и низкая платежеспособность. После определения лидирующих отраслей – нефтеперерабатывающие предприятия и предприятия «Газпрома» – для хроматографов, производимых на предприятии, и установления контактов с отраслевыми лидерами в процессе переговоров был получен заказ на производство промышленного образца в количествах, превышающих имеющиеся объемы в несколько раз и обеспечивающих загрузку производства на несколько лет вперед.

Так как ресурсы для создания сети всегда ограниченны, важно тщательно продумать территориальную структуру, чтобы можно было сосредоточить усилия на тех регионах, в которых объем продаж обещает быть наибольшим. География распределения товаров определяется на основе методики выбора перспективных (целевых) регионов. Важно определить территории отдельных посредников, для того чтобы избежать прямой конкуренции.

Выбор стратегии регионального развития включает в себя определение приоритетных для работы регионов. Для многих компаний именно хорошо продуманная региональная политика является основным конкурентным преимуществом. Оценку региона и его выбор рекомендуется осуществлять путем комплексного рассмотрения следующих основных показателей, касающихся как общих тенденций, так и специальных параметров развития конкретной области.

Выделение перспективных регионов базируется на использовании рейтинговых списков, составленных на основе группировок регионов России по важнейшим показателям, характеризующим потенциальный спрос.

Приведем алгоритм оценки перспективности регионов на примере рынка элитного алкоголя (рис. 4.17, табл. 4.1).

Рис. 4.17. Итоговая матрица распределения регионов по привлекательности

Наибольшую важность для оценки и выделения перспективных регионов представляют сравнительные региональные данные, соотнесенные со среднероссийскими показателями.

Одной из главных задач является определение параметров канала распределения. Этими параметрами являются длина (число промежуточных звеньев) и ширина (количество посредников на каждом уровне). Поэтому любому предприятию предстоит решить, какой уровень охвата рынка необходим для решения задачи проникновения на рынок (интенсивный, эксклюзивный и селективный сбыт) и какое количество посредников будет использовано на каждом уровне канала.

Для расчета количества посредников определяется нагрузка: плановые объемы продаж, число посещений клиентов на одного агента в месяц и т.п. Однако следует учесть, что ограниченное количество посредников гарантирует наиболее тесные связи и обеспечивает четкий контроль их работы. В свою очередь, ориентация на излишне малое число параллельно работающих на конкретном рынке посредников ставит предприятие в сильную зависимость от них, а отказ одного из них выполнять заключенный контракт может нанести серьезный коммерческий ущерб.

Таблица 4.1

Критерии оценки регионов по привлекательности на примере рынка элитного алкоголя

После того как принято решение о разработке посреднической сети, определены целевые регионы и ориентировочное количество посредников, можно приступать к работе по поиску посредников и созданию дилерских центров в регионах, пользуясь предложенной методикой (рис. 4.18).

Данная методика выполняется в следующей последовательности:

1. Проведение рекламы в региональных СМИ. Анализ реакции на рекламу. Поиск возможных посредников.

Рис. 4.18. Разработка методики региональной сбытовой сети [11]

Рекламные мероприятия планируются заранее. Выбираются наиболее подходящие СМИ в целевом регионе. Подается рекламное сообщение, нацеленное именно на оптовые посреднические фирмы (смысл: «предлагаем возможность заработать»). Объявления подаются не менее трех раз. Отклики на данное сообщение регистрируются и проводится сбор данных по возможным посредникам.

2. Изучение сбытовых сетей конкурентов. Выявление посредников конкурентов.

Параллельно с первым шагом проводится анализ сбытовых сетей конкурентов по каждому виду продукции, изучается их опыт продвижения и продажи товара. Определяются каналы товародвижения и фирмы – посредники, работающие с фирмами-конкурентами. Результат – аналитическая справка с представленным списком фирм, реквизитами, желательно досье по каждой фирме.

3. Анализ предложений в региональной рекламе. Выявление фирм, торгующих подобной продукцией.

В процессе анализа региональной рекламы выявляются фирмы, присутствующие на рынке и работающие по интересующему нас направлению.

4. Работа на региональных оптовых выставках и ярмарках. Заключение протоколов о намерениях.

Работа на региональных выставках дает возможность непосредственно увидеть фирмы, работающие на рынке, познакомиться, обсудить условия работы в данном регионе, а также обозначить требования потребителей к производимой продукции и т.д.

Все представленные мероприятия направлены на выявление возможных посредников в целевом регионе.

5. Формирование базы данных «Посредники».

Формируется база данных фирм-посредников в разрезе региона, учитывая результаты проделанной работы по предыдущим шагам. В базе данных должно содержаться максимум информации по фирмам: реквизиты, ФИО директора и контактной персоны, финансовое состояние, номенклатура продукции, имидж данной фирмы на рынке и т.д.

6. Установление контактов с потенциальными посредниками с целью получения информации.

Данная работа проводится для уточнения и получения максимального объема информации.

Для заключения договора с фирмой-посредником информации о финансовом состоянии дел на фирме и юридической проверки недостаточно, необходимы получение и обработка информации о коммерческой деятельности фирмы. Для этого рекомендуется использование сети Интернет, информации от других поставщиков и клиентов фирмы. Полученными данными постоянно пополняется созданная база данных «Посредники».

7. Разработка типового договора. Разработка матрицы скидок.

Определяются условия договора и скидки в зависимости от объемов планируемых закупок и особенностей рынка в данном регионе в рамках ценовой политики предприятия.

Пример

Особенность рынка кондиционеров в Южном регионе – низкий уровень цен на продукцию (на 30—50% ниже московских). Это объясняется тем, что географическое положение, климатические условия региона создают условия для высокого уровня спроса на данную продукцию и тем самым ужесточают конкуренцию на рынке. Экономическое развитие региона объясняет структуру предложения (значительную долю рынка занимают дешевые кондиционеры LG). По этим причинам ценовая политика разработана с учетом дифференциации цен в зависимости от региона.

8. Отбор посредников (по методике выбора посредников).

Проводится предварительный отбор оптимальных посредников для продолжения работы в данном регионе. Методика выбора оптимального посредника будет рассмотрена ниже.

9. Заключение краткосрочных договоров на посреднические услуги (пробные поставки).

Проводятся опытные поставки товара малыми партиями для изучения работы посредника и реакции рынка на поставляемую продукцию. По возникшим замечаниям со стороны посредников и конечных потребителей проводятся корректирующие мероприятия.

Пример

При проведении опытных продаж в регионе, для того чтобы осуществлять немедленную замену вышедших из строя приборов по запросу конечных потребителей, по обоюдному соглашению на первом этапе у фирмы-посредника был создан обменный фонд готовой продукции.

10. Дополнительный отбор по результатам пробных поставок.

При положительном опыте как со стороны производителя, так и со стороны посредника проводится работа по заключению долгосрочных договоров.

11. Заключение долгосрочных договоров и работа на постоянной основе.

На основании представленного алгоритма разработана технология работы регионального менеджера по поиску клиентов в регионе (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Технология работы регионального менеджера на примере компании «Чипе»

Форма 1

Форма 2

Сегодня, наблюдая за работой разных систем сбыта на практике, можно сделать вывод о том, что вопросу оптимизации и контроля каналов сбыта на некоторых предприятиях и фирмах не уделяется должного внимания, и чаще всего это создает проблемы в реализации стоящих перед предприятием задач. В свою очередь, основная задача оптимизации и контроля – повышение эффективности работы сбытовых каналов, в частности, и всей сбытовой деятельности предприятия, в целом.

Периодически следует оценивать эффективность работы отдельных участников канала сбыта, проверять их соответствие определенным требованиям. Рекомендуется иметь в отделе маркетинга сотрудника, который будет планировать работу с дилерами (представительствами, торговыми агентами).

Для начала, целесообразно выделить наиболее и наименее перспективных торговых посредников, работающих в канале сбыта. Критерии, которые необходимо учитывать, выбирая и оценивая работу дилера, представлены в методике оценки торгового посредника.

Экспертная оценка проводится методом анкетирования. В качестве экспертов выступают ведущие специалисты по маркетингу и сбыту, а также представители высшего руководства предприятия, связанные со сбытом.

Порядок проведения экспертизы:

1. Экспертиза проводится по результатам выполненных исследований (сбора информации в командировках или по результатам предварительного общения).

2. Заполняется опросный лист: обводится соответствующая оценка состояния параметра.

3. Оценки усредняются по всей группе параметров.

4. Характеристика возможных значений суммарной оценки торгового посредника (табл. 4.3).

Контроль деятельности каналов сбыта предполагает контроль за реализацией продукции и анализ возможностей сбыта, контроль прибыльности предпринимательской деятельности и анализ сбытовых издержек, стратегический контроль и общую ревизию каналов товародвижения.

Таблица 4.3

Методика оценки торгового посредника

Структура каналов сбыта, предполагающая высокую степень специализации, создает предпосылки для конфликтных ситуаций в процессе работы и требует четкого распределения функций между отдельными звеньями структуры. Нечеткое территориальное разделение между ними зачастую приводит к прямой конкуренции и дублированию. Затраты же на содержание такой сети – немалые (на содержание склада, заработную плату агентам, а также на предоставление существенных скидок своим дилерам).

Подобные ошибки в планировании, организации и контроле системы сбыта приводят к потере прибыли и не могут быть компенсированы никакой экономией внутри предприятия.

Для проведения анализа работы сбытовой сети используют множество показателей, из которых можно выбрать те, которые вам больше подходят:

• объем реализации товаров по данному каналу — учет фактических продаж в соотношении с плановыми показателями по товарам и по ассортиментным группам, отслеживая тенденции рынка: рост, стагнацию, снижение уровня продаж во временном разрезе по регионам, отдельным фирмам-посредникам. Полученные данные позволят определить, какие компании в каких регионах справились с запланированными объемами продаж, а у кого из них появились сложности по взятым на себя обязательствам. Выявление причин сложившейся ситуации будет ключом к разрешению возникших проблем;

• условия расчетов в канале сбыта — четкое выполнение условий договора по оплате, а также, схемы, по которым ведется реализация товара фирме (насколько они выгодны для предприятия);

• загрузка производственных мощностей — оптимально сформированные каналы сбыта должны обеспечивать 95% загрузки производства;

• отношение клиентов к посредникам — имидж дилера на его территории, данный параметр проверяется периодическим изучением (анкетирование, опрос) отношения клиентов в регионе к фирмам-посредникам. Данная работа проводится, в основном, во время командировок или в период работы на региональных выставках;

• затраты предприятия на организацию работы этого канала сбыта — контроль затрат по каналам сбыта предполагает расчет полных издержек на реализацию товара в разбивке по отдельным составляющим (сбыт, реклама, транспортировка, оформление документов, хранение, контакты, информация и т.д.). Далее вычисляются издержки по каналу в целом.

Уровень рентабельности для каждого канала предлагается рассчитывать следующим образом [11]:

Источниками информации по оценке результатов могут служить отчеты о продажах, отчеты о посещениях клиентов.

В итоге, когда известны все факторы по существующим каналам сбыта, выявляются наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы товародвижения.

Рекомендации по повышению эффективности работы каналов сбыта

1. Среди мероприятий, направленных на повышение эффективности работы сбытовой сети, наиболее перспективным методом является переход к ориентации на ключевых клиентов.

Ключевыми клиентами можно считать посредников, реализующих 80% объема производства основной и перспективной продукции. Выявить данных партнеров можно с помощью анализа динамики объемов продаж за год с поквартальной разбивкой и применяя АВС-анализ.

Для работы с такими клиентами на предприятии разрабатывается программа, в рамках которой создается перечень выгод для клиента, система оценки удовлетворенности клиента. Она увязывается с показателями работы предприятия. Ключевые клиенты получают специальный логотип, подтверждающий их высокий профессиональный уровень, и потребители в первую очередь обращаются к наиболее квалифицированным партнерам.

В рамках программы выделяются несколько категорий клиентов, различающихся по целевым сегментам рынка и обеспечивающих определенный объем продаж. Также осуществляется специальная сегментно-ориентированная поддержка в финансовом, информационном и техническом плане. В совокупности комплексный подход позволяет оптимизировать временные, финансовые и кадровые ресурсы предприятия.

Ниже представлен пример программы лояльности для ключевых клиентов компании, работающей на рынке элитного алкоголя.

Пример программы лояльности

2. Важным шагом на пути повышения эффективности работы каналов сбыта является поиск упущенных рыночных сегментов.

По результатам проведенного анализа, можно совместить данные по распределению продукции в целом по рынку с данными по освоенным каналам, таким образом, выявятся упущенные рыночные сегменты (ниши). Если это представить схематично, то будет видно, на каких сегментах продукция представлена лучше, на каких – хуже. Это и есть упущенные элементы каналов распределения (рис. 4.19).

Рис. 4.19. Поиск упущенных сегментов на примере направления «климатотехника»

Далее необходимо направить деятельность по продвижению товара на соответствующие каналы, разработав программу продвижения.

3. С целью повышения эффективности работы уже имеющихся посредников необходимо рассмотреть варианты возможной мотивации (стимулирования) для активизации их работы и увеличения доли оптимальных и стандартных посредников. В табл. 4.4 приведены различные варианты возможной мотивации клиентов.

Таблица 4.4

Возможные формы мотивации клиентов

4. Периодически следует анализировать варианты снижения сбытовых издержек по существующим каналам продаж.

Оценка прибыльности клиента – задача достаточно сложная, так как в компании это можно сделать, только если налажена система учета издержек по клиентам. Наиболее сложный момент – оценка полных сбытовых издержек по обслуживанию клиента, так как возникают трудности с разнесением затрат. Пример представлен в табл. 4.5 [13].

Таблица 4.5

Расчет сбытовых издержек по каналу сбыта

Такой постатейный расчет – непростая задача, здесь необходимы специалисты по управленческому учету, которые разработают методику расчета и разнесения данных затрат. При этом компания получает бесценный инструмент реальных затрат по каждому клиенту, что позволяет на раннем этапе выявить проблему и избежать убытков.

Источниками информации по оценке результатов могут служить отчеты о продажах, отчеты о посещениях клиентов.

В итоге, когда известны все факторы по существующим каналам сбыта, выявляются наименее прибыльные и наиболее перспективные каналы товародвижения. Количественную оценку рентабельности необходимо производить в свете качественных факторов, рассмотренных в данном разделе. По результатам анализа разрабатывается план мероприятий по повышению эффективности существующих каналов сбыта, корректируется сбытовая политика предприятия, вплоть до выбора других каналов сбыта.

5. Обеспечение четкого разделения функций между предприятием и посредниками в каналах сбыта, также повышает эффективность работы канала.

Предприятие не обладает достаточной гибкостью, самостоятельно занимаются реализацией всех функций и работают с неструктурированным множеством партнеров. Такой подход соответствует этапу, давно пройденному ведущими компаниями мира, когда все действия партнеры рассматривали узко.

Активная позиция и поиск путей повышения эффективности своей деятельности, ориентированной на требования рынка и запросы потребителей, обеспечивает успех предприятия в рыночных условиях.

Описанный подход позволяет оптимизировать временные, финансовые и кадровые ресурсы для решения проблем по формированию и функционированию каналов товародвижения продукции предприятия.

Оглавление книги