Книга: Инновационный продукт. Инструменты маркетинга

2.4. Проведение внутрифирменного анализа, определение сильных и слабых сторон

2.4. Проведение внутрифирменного анализа, определение сильных и слабых сторон

Анализ компании – непростая задача даже для самых квалифицированных менеджеров и консультантов. С чего начать и какие важные проблемы исследовать в первую очередь, представлено в табл. 2.6. Перечисленные в ней вопросы используются много лет для выявления важных областей, в которых фирмы либо превосходят своих конкурентов, либо, наоборот, отстают от них. Очевидно, эти вопросы не следует использовать без адаптации в каждой компании. Однако, несмотря на то, что они фокусируются на проблемах, касающихся традиционных, средних производственных компаний, их с полным правом можно отнести также к компаниям в сфере услуг и высоких технологий [2].

При проведении анкетирования у себя в компании необходимо придерживаться следующей последовательности:

1. Прочитайте все вопросы, оцените, какие из них необходимо адаптировать и скорректировать под деятельность компании.

2. Составьте перечень сотрудников, участвующих в экспертизе.

3. Каждый из экспертов заполняет вопросник индивидуально, сопоставляя ситуацию в своей компании и ситуацию в отрасли (или ситуацию у основных конкурентов).

4. Эксперт ставит «галочку» в одном из предложенных сценариев ответа на вопрос. Используйте сценарии ответов или реакций лишь как ориентир, а не ключ к оценке своей компании.

5. Оцените ситуацию в компании по всему перечню контрольных вопросов.

6. Проставьте коэффициент важности, который в каждой группе критериев должен составить в сумме единицу, в зависимости от важности того или иного критерия для вашей компании, согласовав это на экспертном совете.

Результат такого анализа – реалистическая оценка ситуации в компании. Можно оценить положение фирмы в целом и учесть, каким сферам следует уделить особое внимание.

7. Результаты анкетирования обрабатываются рабочей группой и предоставляются руководству предприятия.

8. В результате определяется перечень сильных и слабых сторон компании с учетом наиболее важных для компании критериев.

Методика внутрифирменного анализа компании

Выделенные конкурентные преимущества используются для разработки коммерческих предложений и проведения рекламной компании. Разрабатывается план мероприятий по устранению слабых сторон.

Пример

После оценки сильных и слабых сторон компании «Винарт» (дистрибуция элитного алкоголя) было выявлено значительное количество сильных сторон и несколько конкурентных преимуществ. Однако была и одна слабая сторона: недостаток транспорта для своевременной доставки продукции. Ей не сразу уделили внимание. Но в свете принятой стратегии компании, направленной на развитие ресторанного сегмента, этот недостаток был самый серьезный. И несмотря на превосходный ассортимент, приемлемые цены, политику предлагаемых бонусов, клиенты (рестораны) «уходили» после того, как им в срок не доставляли продукцию. В ресторанном бизнесе выручка от алкоголя занимает около 35%, естественно, что клиенты не хотели рисковать такой долей своей выручки. Именно поэтому, в первую очередь следовало минимизировать слабые стороны, а затем проводить мероприятия по максимизации сильных сторон компании.

Отвечая на каждый из вопросов методики внутрифирменного анализа (см. табл. 2.6), можно выделить сильные и слабые стороны компании.

Проработка основных показателей для оценки сильных и слабых сторон компании проводится с целью полной оценки ситуации и проведения последующего SWOT-анализа для инновационного проекта.

SWOT-анализ

SWOT-анализ (Strength – сила, Weakness — слабость, Opportunity – возможность, Threat — угроза) – это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов организации и условий внешней среды. Это, сильнейший инструмент, помогающий выработать стратегию. Между тем SWOT-анализ часто используется формально, без понимания его предназначения, становится ритуалом, данью моде.

Рассмотрим последовательность его построения [4].

1. Обозначение цели.

Силы и слабости, возможности и угрозы – понятия относительные, они зависят от цели инновационного проекта. Если первый шаг пропущен или сделан неграмотно, все остальные уже не имеют смысла (это, как правило, зона ответственности собственников).

2. Определение сильных и слабых сторон фирмы (сточки зрения заданной цели).

Количество сильных и слабых сторон не должно превышать 5—7 (для каждого), поэтому необходимо ранжировать их по важности с точки зрения заданной цели.

При этом количество сильных и слабых сторон должно быть примерно одинаково.

Сильные стороны могут выглядеть, например, так [4]:

1) известность на рынке;

2) компетентность руководства;

3) финансовая стабильность;

4) защищенность от сильного конкурентного давления;

5) технологическое превосходство;

6) преимущества в области издержек.

А слабые – следующим образом:

1) наличие на отдельных участках устаревшего оборудования;

2) низкая прибыльность основной продукции;

3) недозагрузка производства;

4) нехватка складских площадей;

5) слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;

6) недостаток информации о рынке.

3. Определение рыночных возможностей и угроз.

Количество возможностей также должно соотноситься с количеством угроз.

Пример возможностей:

1) рост отраслевого рынка;

2) использование кредитных ресурсов для раскрутки нового проекта;

3) подключение к новой государственной программе на раннем этапе;

4) использование дружественных СМИ для «раскрутки» новой серии товаров.

Пример угроз [4]:

1) рост конкуренции со стороны иностранных поставщиков;

2) стагнация рынка;

3) неблагоприятная для бизнеса политика властей;

4) нестабильность экономической ситуации.

4. Заполнение таблицы сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (табл. 2.7).

SWOT-анализ на примере компании «Винарт»

*Цифрами после тире обозначены сильные и слабые стороны соответственно.

На данном этапе происходит сопоставление внутренних силы и слабости с возможностями и угрозами рынка, обозначая, таким образом, четыре граничных стратегии.

Первая из стратегий отвечает на вопрос, что мы собираемся делать для реализации возможностей, опираясь на свои сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз). Она называется агрессивной стратегией или стратегией предельного оптимизма.

Вторая стратегия сопоставляет возможности и слабые стороны и называется конкурентной.

Третья стратегия может считаться консервативной – сильные стороны используются для защиты от внешних угроз. В результате четвертого этапа табличка приобретет, к примеру, следующий вид (табл. 2.7).

Четвертая стратегия разрабатывается в предположении, что у нас есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон. Это стратегия действий в условиях, близких к катастрофическим. Именно в этой стратегии, можно определить основные риски для реализации инновационного проекта.

Комментарий к SWOT-анализу

Наиболее полному использованию возможностей рынка способствуют сильные стороны компании: финансовая стабильность, высокая квалификация руководителей подразделений, большая доля рынка в Москве и МО (сети, розница), репутация компании на рынке, известность поставщиков.

Повышению уровня слабых сторон предприятия (низкая доля рынка в регионах Российской Федерации, низкий уровень сервиса и обслуживания потребителей, отсутствие отработанных бизнес-процессов) способствуют возможности, предоставляемые рынком: увеличение инвестиций в регионы, рост рынка элитного алкоголя до 30%, разработка программ развития инфраструктуры г. Москвы (гостиницы, прилавочные магазины).

Снизить выявленные угрозы рынка возможно за счет следующих сильных сторон компании: размера собственности, финансовой стабильности, высокой квалификации руководителей подразделений, большой доли рынка в Москве и МО (сети, розница), репутации компании на рынке, известности поставщиков.

Наибольший риск для деятельности компании представляют следующие сочетания угроз и слабых сторон, которые, возможно, усугубят ситуацию: ужесточение конкуренции и возникающие проблемы в области логистики и сервиса компании (недостаточные складские площади, склады не оборудованы современной техникой, недостаточный парк автотранспорта, несвоевременные поставки продукции к заказчику, низкий уровень сервиса и обслуживания потребителей).

Активная работа крупных региональных компаний по импорту алкоголя напрямую в сочетании с малой долей фирмы на региональном рынке и отсутствие отработанных бизнес-процессов представляет прямую угрозу для активной экспансии в регионы.

Далее, для каждой из граничных стратегий должны быть отработаны [4].

• система прогнозирования и планирования;

• структура компании и штатное расписание

• система мотивации персонала;

• система учета ресурсов и затрат.

5. Формулировка критериев, при которых та или иная стратегия запускается на реализацию. Это прерогатива собственника бизнеса.

Пример

В качестве базовой выбрана вторая стратегия.

• Если темпы роста затрат по обслуживанию бизнеса в течение 6 месяцев превысят темпы роста доходности, перейдем к третьей стратегии.

• Если доход на вложенный капитал по итогам полугодия составит более №%, будет выбрана первая стратегия.

Выбор базовой стратегии серьезно влияет на политику компании в области финансов, маркетинга, персонала и т.п.

6. Анализ вторичных стратегий, добавление дополнительных важных мероприятий.

Необходимо внимательно проанализировать стратегии, которые не были выбраны. Есть ли там какие-либо мероприятия, которые необходимо провести для того, чтобы обеспечить более эффективную работу.

Все мероприятия достаточно затратные, так как связаны с отвлечением человеческих и финансовых ресурсов. Именно поэтому необходима оптимизация для увеличения сроков перехода, например, к первой стратегии.

7. Оценка стоимости выбранной стратегии: финансовые затраты и материальные ресурсы.

На следующем этапе производится примерная оценка стоимости реализации выбранной нами итоговой стратегии. Речь здесь идет не только о финансовых затратах и материальных ресурсах, но и о временных, для собственников компании часто этот фактор – определяющий.

Если цена и стратегический план достижения цели устраивают собственника, необходимо переходить к заключительному этапу.

8. Разработка и утверждение плана-графика с ответственными лицами и бюджетом с учетом компенсации основных рисков.

В бюджете необходимо предусмотреть затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров. После утверждения бюджета утверждается окончательно стратегия работы по данному инновационному проекту, как правило, на 2—3 года.

Коррекция стратегии может производиться ежеквартально или при наступлении форс-мажорных обстоятельств.

Оглавление книги