Книга: Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Путь четвертый. Рассмотреть дополнительные продукты и услуги

Путь четвертый. Рассмотреть дополнительные продукты и услуги

Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты и услуги. Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничивается лишь рамками предложения продуктов и услуг конкретной отрасли. Взять хотя бы кинотеатры. Возможность пригласить бебиситтер и легко найти парковку для автомобиля влияет на ощущаемую ценность похода в кино. Однако эти дополнительные услуги лежат за пределами традиционной деятельности кинотеатров. Мало кого из владельцев кинотеатров заботят трудности, связанные с поиском бебиситтер. А зря, ведь это влияет на их бизнес. Представьте себе кинотеатр, предлагающий услуги по присмотру за детьми.

В дополнительных продуктах и услугах зачастую скрывается неиспользованная ценность. Главное – определить, что представляет собой в целом решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт или услугу. Проще всего сделать это, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта. Присмотр за детьми и парковка машины требуются до того, как человек сможет отправиться в кино. Системное и прикладное программное обеспечение используется вместе с компьютерными комплектующими. В отрасли авиаперелетов наземные перевозки требуются после полета, однако явно относятся к тому, что необходимо клиенту для поездки из одного места в другое.

Возьмем NAJ3I, венгерскую компанию – производителя автобусов. Она пошла по четвертому пути проникновения в одномиллиардную американскую отрасль производства транзитных автобусов. Крупнейшими покупателями продукции этой отрасли являются службы общественного транспорта (Publictransportproperties, PTPs), муниципальные транспортные компании, обеспечивающие перевозку пассажиров на автобусах по установленным маршрутам в крупных городах или графствах. В соответствии с принятыми в отрасли правилами конкуренции компании стремились обойти друг друга, предлагая автобусы по как можно более низкой цене. Дизайны были устаревшими, поставки запаздывали, качество было низким, а гибкие цены – нереальными вследствие скаредного отношения к делу. Однако для NABI все это было неважно. Почему производители автобусов интересовались лишь ценой продаваемых автобусов – и это когда в муниципальных службах каждый автобус служил в среднем двенадцать лет? Посмотрев на рынок с этой точки зрения, NABI увидела возможности, ускользнувшие из поля зрения всех других игроков отрасли.

NABI обнаружила, что наиболее значительной составляющей издержек для муниципалитета была не стоимость автобуса сама по себе – основной фактор конкуренции в отрасли, а расходы, которые приходилось производить вслед за его покупкой – на обслуживание в течение двенадцати лет эксплуатации. Ремонт после дорожных аварий, топливо, частая замена запчастей в связи с большим весом автобуса, антикоррозийная обработка кузова и тому подобное – вот что составляло основную часть издержек муниципальных служб. После того как к этим службам были предъявлены требования по обеспечению чистоты воздуха, издержки, связанные с неэкологичным общественным транспортом, стали весьма ощутимы. Однако несмотря на то, что все эти расходы по сумме своей превосходили первоначальную стоимость автобуса, в отрасли так и не заметили важность предоставления дополнительных сервисных услуг по обслуживанию автобусов и снижения издержек, возникающих на протяжении всего срока эксплуатации транспорта.

В NABI пришли к выводу, что отрасль транзитных автобусов не должна управляться лишь ценами на продукцию – такой ее сделали автобусные компании, сфокусированные на продаже автобусов по наиболее низким ценам. Рассмотрев в комплексе решение по дополнительным услугам, NABI разработала автобус, отличный от всех, какие когда-либо видели в отрасли. Обычно автобусы производили из стали – они получались тяжелыми, были подвержены коррозии и с трудом поддавались ремонту после аварий, поскольку приходилось менять целые панели. Материалом для новых автобусов NABI стал стеклопластик. Тем самым компания одним выстрелом убила пять зайцев. Стеклопластиковые кузова значительно снизили затраты на превентивное обслуживание, так как они не подвержены коррозии. Их ремонт занимает меньше времени, гораздо дешевле и проще – ни вмятины, ни поломки не приводят к замене целых панелей; поврежденные части просто-напросто вырезаются, и на их место впаивается новый кусок стеклопластика. В то же время легкость материала (стеклопластик на 30–35 % легче, чем сталь) в значительной степени сокращает потребление горючего и выделение вредных веществ, делая автобус более экологичным. К тому же облегченный автобус позволил NABI не только оснащать его маломощными двигателями, но и сократить число осей, что привело к снижению производственных затрат и высвободило дополнительное место внутри автобуса.

Таким образом NABI создала кривую ценности, радикально отличающуюся от средней кривой данной отрасли. Как можно видеть на рис. 3.3, собирая автобусы из легкого стеклопластика, NABI упразднила или в значительной степени сократила издержки, связанные с антикоррозийной обработкой, сервисным обслуживаниеми потреблением горючего. В результате, хотя цена на автобусы NABI выше средней по отрасли, затраты на их эксплуатацию для муниципалитетов снизились. Благодаря значительно меньшим выбросам вредных веществ экологичность автобусов NABI превысила существующий в отрасли стандарт. Более того, высокая цена, установленная NABI, позволила этой компании создать беспрецедентные в отрасли факторы, как, например, модный, красивый дизайн, и такие удобства для пассажиров, как низкий пол, позволяющий легче входить в автобус, и большее число кресел, чтобы меньшему числу людей приходилось стоять. Вследствие этого спрос на транзитное автобусное обслуживание резко вырос и доходы муниципальных служб увеличились. NABI заставила эти службы по-новому взглянуть на доходы и издержки, связанные с транзитом с помощью автобусов. NABI создала исключительную ценность для потребителей – в данном случае муниципальных служб и пассажиров – при низких издержках эксплуатации.

Неудивительно, что и муниципальным службам, и пассажирам новые автобусы пришлись по вкусу. Началась эта эпопея в 1993 году, а к настоящему моменту NABI захватила уже 20 % рынка США и претендует на первенство по размерам доли рынка, росту и прибыльности. Венгерская компания NABI создала в США голубой океан, в котором отсутствовала конкуренция, и сделала его выгодным для всех: для себя, для муниципальных служб и для жителей. Она получила заказов более чем на 1 миллиард долларов, a Economist Intelligence Unit в октябре 2002 года назвала ее одной из тридцати самых успешных компаний мира.

_{Рис. 3.3. Стратегическая канва отрасли общественного транспорта США, Circa 2001}

Можно упомянуть и британскую отрасль по производству чайников, продукция которой играла важную роль в британской культуре, однако уровень продаж оставался невысоким, а прибыли падали до тех пор, пока Philips Electronics не выбросила на рынок чайник, превративший алый океан в голубой. Поразмыслив в плоскости дополнительных продуктов и услуг, Philips поняла, что главной составляющей заваривания чая у британцев был не чайник, а такой дополнительный продукт, как вода, которую в этом чайнике следовало кипятить. Проблема состояла в содержавшемся в водопроводной воде известняке. При кипячении воды известняк накипал на стенки чайника, а потом попадал в свежезаваренный чай. Прежде чем приступить к чаепитию, британцы привычно брали чайную ложку и вылавливали из чашки кусочки известковой накипи. Проблема воды не относилась к отрасли производства чайников. Это была проблема другой отрасли – коммунального водоснабжения.

Задумавшись о том, как разрешить основные трудности клиентов в один прием, Philips увидела в проблеме с водой новые возможности. В результате был создан чайник со встроенным в носик фильтром, который при наливании воды эффективно задерживает кусочки накипи. В отрасли начался мощный рост – люди стали заменять старые чайники новыми, оснащенными фильтрами.

Существует множество других примеров компаний, которые, стремясь создать голубой океан, пошли по тому же пути. Крупные магазины Borders и Barnes & Noble (B&N) пересмотрели предлагаемый ими набор услуг. Продаваемым продуктом стала не сама книга, а удовольствие от ее чтения плюс интеллектуальный поиск. Для этого в торговых залах разместили кресла и диваны, пригласили знающий книги персонал, открыли кофе-бары – и получилась обстановка, идеально подходящая для чтения и учебы. Менее чем за шесть лет Borders и B&N стали крупнейшими книготорговыми сетями в США; им принадлежит более 1070 крупных магазинов. В мегамаркетах компании Virgin Entertainment продаются CD-диски, видеокассеты, компьютерные игры, а также видео– и аудиотехника – все, что нужно, чтобы полностью удовлетворить потребность покупателей в развлечении. Пылесосы компании Dyson созданы с таким расчетом, чтобы снизить расходы и неудобства, связанные с покупкой и заменой мешков для мусора. В центрах лечения раковых больных Salick компании Zeneca предоставляются все необходимые лечебные процедуры, что избавляет пациентов от необходимости ездить из одного специализированного центра в другой и договариваться о каждой процедуре отдельно.

В каком контексте используется ваш продукт или услуга? Что происходит до, во время и после его использования? Можете ли вы определить, где имеются «болевые точки»? Каким образом можно их устранить, если предложить дополнительные продукты или услуги?

Оглавление книги