Книга: Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум

8.4. Осознаем и договариваемся

8.4. Осознаем и договариваемся

По нашему опыту, многих людей работа над процессами поначалу бесит: ну сколько можно тратить время на написание бумажек!

Это раздражает всех:

• Собственников – они обычно люди творческие, им это «бумагомарательство» скучно.

• Руководителей разного уровня – зачем обсуждать их повседневную работу, которой они занимаются уже много лет?

Наемных сотрудников – во, блин, начальство опять фигню какую-то придумало. Заняться им больше нечем!

«Слушайте, – продолжал он, – тут какая-то непонятная каша заваривается. Меня сегодня вызвал шеф. Они все фантазеры, наши шефы… Им можно фантазировать – у них нет конкретной работы, а давать руководящие указания умеют даже шимпанзе в цирке…»[80]

Честно сказать, «создание бумажек» и меня сильно раздражает. Потому что я очень не люблю делать бессмысленную работу.

И именно об это нежелание людей заниматься «бумагомарательством» разбивается множество попыток улучшения бизнеса в России и русскоязычном пространстве.

Но как же тогда быть?

Я поделюсь своей находкой, которая помогла мне во время одной непростой сессии у клиента. Производственно-торговая компания по строительным материалам – лидер на своем рынке. Главный собственник – человек яркий, жгучий. Команда – молодая, активная, палец в рот не клади. Они готовились к сессии, читали мою прошлую книгу и статьи, предварительно встречались с нами, все обсуждали. Но когда дошли до процессов: «Да на фига нам эта бюрократия!»

Эх, противна «узда» русскому человеку! Все норовит по-своему сделать[81].

И вот когда ситуация дошла до точки кипения, я вдруг вспомнил одну важную схему из психологии (мы рассмотрим ее дальше в этой главе). Она и выручила. Люди поняли, включились. Это был переломный момент сессии. С тех пор уже несколько лет компания живет процессами. Если и возникает какая проблема – знают, что нужно делать. Собрать рабочую группу, проработать бизнес-процесс. А это уже не проблема – интересная творческая задача.

Начну издалека. Что бы человек в этой жизни ни изучал – вождение автомобиля, иностранный язык, управление бизнесом, – он всегда проходит следующие стадии (рис. 10):

Рисунок 10. Компетентность и осознанность

1. Неосознанная некомпетентность: «Я не знаю, что я не знаю и не умею».

Человек не умеет что-то делать и не понимает этого, не осознает. Например, маленький ребенок не умеет водить машину и не задается этим вопросом.

2. Осознанная некомпетентность. «Я знаю, что не знаю».

Ребенок смотрит на родителей, старших братьев, сестер и друзей во дворе. И он начинает задумываться о том, что они-то умеют, а он нет. Вот вы, например, умеете управлять самолетом? Скорее всего, нет. Но раньше не особо задавались этим вопросом. А сейчас задумались. Поздравляю – вы во втором квадрате.

3. Осознанная компетентность. «Я умею делать. И знаю, как я это делаю».

В каком-то возрасте человек начинает учиться водить машину. И через некоторое время он уже может ехать. Но у него уходит много сил на то, чтобы все делать правильно: переключать передачи, смотреть в зеркала, держать дистанцию, включать поворотники и т. д. Он умеет, но вынужден постоянно вспоминать алгоритм, обдумывать свои действия. Теперь он – в зоне осознанной компетентности.

Вы тоже через какое-то время изучения китайского языка или хинди сможете узнать, как зовут вашего собеседника, который час и где тут ближайшее кафе. Хотя поначалу вам придётся обдумывать каждую фразу.

4. Неосознанная компетентность. «Я умею. Но не знаю, как я это делаю».

Прошло время, наш герой продолжает активно ездить на машине. Сейчас он уже не новичок. Во время поездки слушает музыку, разговаривает по сотовому телефону. Говорят, что дамы за рулем даже делают макияж. Причем, как правило, доезжают, куда планировали – живые и здоровые. Про управление машиной уже практически не думают – это получается у них «на автомате».

Вот это и есть неосознанная компетентность. Рано или поздно, при активной практике человек начинает не только бегло говорить на иностранном языке, но и думать на нем. И так с любым навыком.

Казалось бы – живи и радуйся. Дело само делается, без умственных и душевных усилий с вашей стороны. Однако…

Недостатки тут вот какие.

• Человек выполняет действия автоматически, не задумываясь, по привычке. Значит ли это, что всегда эффективно? Отнюдь!

Многие из наших соотечественников, прожив годы за границей, по-прежнему произносят с узнаваемым акцентом: «Май нейм из Вася[82]». Сотрудник может годами заниматься продажами. Но делает это ужасно: толком не знакомится, не выясняет потребности собеседника – начинает сразу нахваливать свой товар или услугу. Я уже не говорю о тонкостях вроде психологической подстройки.

• Человек думает, что он профессионал. За годы корона достает до небес и прочно прирастает к черепу. Попробуйте сказать продавцу со стажем, что он чего-то не умеет. Его взгляд испепелит вас дотла!

• Ему сложно переучиться. Допустим, до человека все-таки дошло, что он чего-то не умеет, и он захотел делать это лучше. Но тут ему будет мешать привычка, которая, как известно, вторая натура. Он и рад бы делать по-другому, но не получается. Он не замечает свои автоматизмы.

• Как ни странно, многие профи плохо обучают новичков. Почему? Потому что они сами толком не могут объяснить, как это у них так хорошо получается.

Опытный механик: «Ну я же слышу, как двигатель звучит – не матушкин голосок. Чего тут непонятного?»

«Мать-мать-мать!» – часто орут инструкторы по вождению на своих далеко не самых глупых учеников.

Так, в возрасте уже сильно за 30 я пошел обучаться фридайвингу – нырянию на задержке дыхания без акваланга. Там очень важна правильная техника. Плаваю с детства, так что был уверен, что уж я-то легко всему научусь.

Мой тренер – Наталья Молчанова[83], у нее больше 40 мировых рекордов. И даже с ее мудростью, авторитетом и преподавательским опытом понадобился месяц, чтобы донести до меня, что я плавал как Буратино.

Прошли годы, я стал плавать и нырять значительно лучше. Но и через годы занятий я иногда слышал от нее: «Что у тебя с носком левой ноги?» По-прежнему, сколько ни тренируюсь, забываю сгибать его при плавании брассом в момент отталкивания от воды.

Трудно переучить одного человека – даже мотивированного. А тут – целая компания.

Как вы думаете, ваш относительно спонтанный бизнес в каком квадранте находится? Работники всегда осознают, что и зачем они делают?

Так вот: большинство людей живут в «глубокой бессознанке». И ваши сотрудники, скорее всего, не исключение.

Они знают, что Семен приводит самых крупных клиентов, Маша выписывает счета, Петя управляет погрузкой машин, а Вася – опытный монтажник. Но вот почему они выполняют свою работу именно так? Эффективно ли они ее делают? И зачем ставить вот эту галочку в 1С-ке[84]? Об этом они вряд ли смогут вам навскидку сказать.

Первый ответ, он же второй и третий: «Ну мы же всегда так делали[85]! Это же очевидно. А как еще? Зачем что-то менять?»

Поначалу люди не очень-то хотят думать: «Что вы пристаете к нам со своими странными вопросами? Лучше помогите клиента хорошего найти и денег заработать! И, кстати, о каких новых интересных методиках вы можете нам рассказать?» Такая вот попытка сбежать от работы над бизнес-процессами. Потом, конечно, люди втягиваются.

Но и это не все. Про многие вещи никто вообще не может толком объяснить, как они выполняются и почему. Люди спорят так, что дым коромыслом! Притом что занимаются этой работой каждый день.

Потому что никто не знает. Информация находится в групповом сознании вашей команды. А точнее – в «групповом бессознательном»[86]. Там живет много всего:

• Как у нас принято относиться к клиентам?

• Что мы думаем про начальника?

• О чем принято говорить в курилках?

• Стоит ли проявлять инициативу?

• Как мы относимся к попыткам изменений?

• И так далее.

Этого они вам точно не расскажут – потому что не знают сами. Птица не задумывается о том, как она летает. Рыба не помнит, что живет в воде.

Г. Эмерсон (1911 год): «Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов, укореняющихся все глубже. Это обычное, неписаное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершено произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредотачиваются в голове какого-нибудь старого служащего, который и передает их новичкам. Так, в древние времена единственным источником исторических знаний была память стариков-бардов.

Мы знаем случаи, когда мастера прямо отказываются сообщать новым служащим, как делается та или иная работа. Производственная техника считается личной тайной мастера. История медеплавильного дела переполнена такими тайнами. Один инструментальщик-англичанин уверял, будто узнает хорошую сталь по запаху, и владельцы дела верили ему»[87].

Картина усугубляется тем, что каждый видит лишь ту часть бизнеса, в которой работает. Как в известной притче, где три слепых мудреца изучали слона как умели. В итоге один решил, что слон – как толстое дерево. Другой – как удав. Третий – как лопух.

Вот и в вашей компании – то же самое. Все щупают слона за разные части. Каждый – уверен в своей правоте.

Конечно, это не добавляет вашим людям взаимопонимания.

На все это накладываются неформальные отношения, застарелые конфликты, борьба за лидерство и пр. Чтобы совсем не скучно было.

Такой вот сыр-бор.

Итак, что нужно сделать, чтобы усовершенствовать свой навык в чем-либо? Будь то плавание, управление автомобилем или ведение переговоров.

Напомню: вы находитесь в 4-м квадранте – неосознанная компетентность.

Надеюсь, вы догадались. Нужно задуматься о том, как же вы это делаете, разложить на шаги, отработать каждый шаг в отдельности и снова собрать из них всю цепочку.

То есть вернуться в квадрант 3: осознанная компетентность (рис. 11). Иногда еще говорят «перейти в режим инструктора».

В школах безопасного и экстремального вождения учатся водители со стажем. Зачастую приходится заново обучать их таким базовым вещам, как правильная посадка и хват руля.

Рисунок 11. Возвращаемся к осознанности

Вот и в компании – то же самое. Только тут задача повышенной сложности. Здесь не один человек – их много.

Что же мы делаем, когда наводим порядок в бизнесе?

Осознаем, что, зачем и как мы делаем.

И договариваемся о том, как делать это лучше: эффективнее, быстрее, удобнее и т. д.

То есть, отлаживая бизнес-процессы, мы не бумажки пишем.

А осознаем и договариваемся.

Это наполняет всю затею совершенно новым, глубоким и интересным смыслом!

Конечно, договоренности нужно зафиксировать в документе. Но теперь его создание не самоцель, а средство. Документ – лишь носитель, позволяющий сохранить ваши наработки для последующего использования.

Поэтому не рекомендую вам ставить цель – описать процессы компании. Она лишь помежуточная. Настоящая цель – навести порядок в бизнесе[88].

В завершение темы уточняю: не мы – консультанты – осознаем и договариваемся.

Вы! В своей управленческой команде. А мы помогаем вам на этом увлекательном, хоть и непростом пути.

Кстати, помните, в главе «Роли в бизнесе» я задал важный вопрос: «Кому быть архитектором?» Надеюсь, теперь вы знаете ответ?

Оглавление книги