Книга: UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать

Фаза анализа (от 2 до 4 часов)

Фаза анализа (от 2 до 4 часов)

Как я упоминала в начале главы, моей команде и заказчику не пришлось анализировать результаты после партизанского исследования пользователей. Было очевидно, что бизнес-модель не работает. Пользователи, с которыми мы проводили интервью, были заинтересованы в предлагаемой ценности, но они не могли себе позволить большую сумму или не желали рисковать ею для поддержания бизнес-модели в стиле Hotels.com. Продукту в том виде, в котором он был, нужен был прямой канал общения с состоятельным пользовательским сегментом.

Однако если результат не столь очевиден, в фазе анализа вся обратная связь, полученная в ходе интервью, объединяется для определения последующих действий вашей команды. Подтвердило ли партизанское исследование пользователей ваши предположения? Завершился ли эксперимент неудачей из-за плохого исполнения? Или произошло нечто непредвиденное – как в примере с подбором клиники, когда мы узнали, что бизнес-модель не работает? Вы должны использовать анализ для принятия решения о смене направления или проведении дальнейших экспериментов, подтверждающих ценность предложения.

Шаблон завершается строкой «Подтвержденные результаты». Здесь вы можете записать свои высокоуровневые выводы по каждому участнику и отметить, кто из участников подтвердил или опроверг гипотезу вашего решения (рис. 8.8).

Рис. 8.8. Ячейка «Подтвержденные результаты»

Для проведения анализа необходимо сделать шаг назад, как это было сделано в главе 5. Отвлекитесь от всех деталей, которыми вас завалили участники, и хорошенько обдумайте целостную картину. Возможно, вам придется предпринять следующее:

• Оцените, удалось ли вам правильно идентифицировать потребительский сегмент; для этого обратитесь к ориентировочным персонажам или исходному исследованию клиентов. Если потребительский сегмент был определен неправильно, начинайте делать новые предположения относительно правильного сегмента.

• На основании полученной обратной связи установите, насколько точно соответствует реальной проблеме та, которую пытается решить ваш продукт. Может, реальная проблема меньше или больше?

• Оцените, насколько точно идентифицирована цель вашего решения. Если ценность, предложенная в прототипе решения, не заинтересовала участников, рассмотрите возможные способы ее усовершенствования.

• Если предлагаемая ценность прошла проверку – поздравляю! Впрочем, останавливаться пока рано. Подумайте, нет ли каких-нибудь простых модификаций, которые смогут улучшить впечатления пользователя от продукта.

• Если предлагаемая ценность не прошла проверку, сразу проанализируйте, почему так случилось. Произошло ли это из-за неверной идентификации клиента, проблемы и (или) решения? Можно ли исправить ошибку? Как изменить продукт или опыт пользователя?

• Прислушайтесь к сигналу. Если эксперимент завершился полным провалом, сделайте перерыв и постарайтесь заново откалибровать свое предпринимательское (или интрапренерское) видение.

• Если заказчик или ключевой участник не верит в результаты исследования и все равно хочет построить продукт, то вы сталкиваетесь с экзистенциальной проблемой поиска баланса между своими принципами и состоянием текущего счета. Только вы сами (и ваша половина) можете ответить на этот вопрос.

Введите свои мысли, ответы и выводы в электронную таблицу из UX Strategy Toolkit в нижней части столбца каждого участника. Переориентация на основании решений вашей команды должна происходить быстро.

Партизанское исследование пользователей подошло к концу, и вы снова оказываетесь на развилке:

• Предлагаемая ценность не подтвердилась. Если вы ошиблись с выбором исходного потребительского сегмента, вернитесь к главе 3 (customer discovery).

• Предлагаемая ценность не подтвердилась. Если вы ошиблись с решением, вернитесь к главам 4, 5, 6 и 7.

• Соответствие продукта рынку успешно прошло проверку. Постройте работоспособную версию MVP и переходите к главе 9.

Оглавление книги