Книга: Ментальные карты для бизнеса

Глава 7 Планерки и совещания

Глава 7

Планерки и совещания

Один из важнейших показателей саморазвивающейся компании – это регулярные и продуктивные планерки и совещания. Это эффективный инструмент развития компании и организации бизнес-процессов.

Если вы полагаете, что планерки и совещания, тем более регулярные, – это пустая трата рабочего времени, где персонал «спит» и никаких решений на них не принимается, то вы абсолютно не правы. Грамотная организация и проведение совещаний – механизм предупреждения множества проблем.

Планерки и совещания – это отличная платформа для инициации и внедрения изменений в компании. Успешный бизнес – это постоянно меняющийся и совершенствующийся бизнес. Просите сотрудников высказывать предложения в части «реформ» в компании. Они могут касаться повышения продаж, улучшения сервиса, оптимизации бизнес-процессов и т. д. Наверняка ваши сотрудники замечают много «слабых» мест компании и, возможно, даже знают способы их устранения.

Но не говорят об этом, так как их не спрашивают. Можно даже предусмотреть систему мотивации за предложение нововведений.

Например, платить дополнительный бонус за понравившееся руководству и внедренное предложение по улучшению функционирования компании. Поверьте, персонал компании – это бесценная кладезь идей по оптимизации бизнеса, т. к. он регулярно сталкивается с каким-либо процессом в компании и знаком с его механизмом.

Помимо этого, планерки и совещания значительно повышают трудовую дисциплину компании. Если во время их проведения обсуждать итоги работы за определенный период времени, то сотрудники будут понимать, что руководитель «держит руку на пульсе» и с регулярной периодичностью контролирует их деятельность. Если спрашивать с сотрудников результат, то показатели их личной эффективности и качество работы повышается в разы. А вы таким образом будете осведомлены о делах компании и результатах ее деятельности, что позволит вам оперативно реагировать на сложности, планировать бюджет, анализировать данные и выявлять негативные для деятельности бизнеса факторы.

Целесообразно проводить на планерках и совещаниях «разбор полетов» ошибочных действий сотрудников. Разобрав при всех ситуацию, в которой допустил ошибку один сотрудник, вы тем самым предотвращаете эту же ошибку у всего коллектива, так как они учатся на чужом опыте и, в случае возникновения подобной ситуации у них, будут иметь готовый алгоритм действий для ее устранения. Важно, чтобы данные вопросы рассматривались без критики и унижения допустившего ошибку человека. Обсуждение должно проходить корректно и конструктивно. Это в разы уменьшает вероятность повторения ошибки другим сотрудником.

Периодичность проведения планерок – раз в неделю. Для совещания – раз в месяц. Этой регулярности достаточно для информированности о текущих делах компании и формирования планов. При условии, что вы их проводите грамотно.

Что это значит? Главная и распространенная ошибка планерок и совещаний заключается в том, что на них выносится множество вопросов, на которые даже, вполне возможно, находятся решения. Но чаще всего все достигнутые на совещании соглашения так и остаются в пределах кабинета проведения собрания. Преобладающее большинство задач не доводятся до реализации.

А это значит, что, организовав очередную планерку, вы вновь будете обсуждать те же вопросы, что и на прошлой неделе. А ведь за это время планируемые мероприятия уже могли бы быть реализованы и работать на результат.

То есть прослеживается ошибка проведения собраний: задача есть, а ответственного за работу над ней нет. Очень редко находятся энтузиасты, готовые взяться за реализацию задачи, не носящей директивный характер – если вы во время собрания сказали, что надо найти новые эффективные и малобюджетные каналы рекламы, то ваше задание так и останется на стадии «надо». На следующем собрании вы поинтересуетесь, как обстоят дела с новыми каналами привлечения клиентов, и поймете, что все забыли о вашей просьбе сразу, как покинули ваш кабинет.

Поэтому возьмите за правило, соблюдать которое необходимо всегда, а не только на совещаниях: поставили задачу – назначьте ответственного за нее.

Ответственным должно быть одно лицо, даже если реализовывает задачу коллектив. Лучше использовать систему постановки задач Битрикс 24 или Мегаплан.

Также значительно повлияет на качество планерок и совещаний наличие четкого регламента, как по длительности проведения, так и по структуре. Регламент еженедельных планерок и ежемесячных совещаний рационально сформировать в виде ментальной карты в программе Mind Manager. Так вы получите шаблон, который затем будете корректировать под конкретное собрание.

Формируем регламент еженедельных планерок в ментальных картах.

1. Ядро ментальной карты при описании регламента планерки – это сама планерка.

2. Уровень 1 составит регламент еженедельных планерок. Он включает такие организационные вопросы, как:

? цель планерки;

? время ее проведения;

? организатор, т. е. кто ее проводит;

? участники, т. е. те, кто должен присутствовать;

? перечень документов, которые необходимо принести с собой участникам планерки;

? порядок проведения планерки.

Также предполагается ведение протокола собрания. Данная единица тоже войдет в первый уровень ментальной карты.

Протокол обычно ведет секретарь, который фиксирует ход процесса и контролирует регламент каждой части планерки или совещания. Затем этот документ экспортируется в MS Word.

Рис. 28. Ментальная карта при составлении регламента еженедельных планерок – блоки регламента (уровень 1)

3. Уровень 2 ментальной карты при составлении регламента планерки раскрывает конкретные моменты, предусмотренные каждым разделом регламента совещания. Например, для блока «Цель» во втором уровне перечисляются выносимые на планерку цели. Блок «Кто присутствует» включает перечень участников: исполнительный директор, коммерческий директор, технолог и т. д. Все эти моменты и сформируют второй уровень карты.

Рис. 29. Ментальная карта при составлении регламента еженедельных планерок – подразделы блоков регламента (уровень 2)

4. Не все, но часть подразделов из уровня 2 могут иметь продолжение в уровне 3 ментальной карты. Например, блок «Обязательные документы». На третьем уровне идет перечень лиц, участвующих в совещании, а на четвертом уровне – перечень документов, которые необходимо принести с собой каждому лицу.

Кроме того, в блоке «Кто присутствует» рационально указывать конкретные ФИО.

Например, генерального директора зовут Атрошкин Илья Васильевич. Это можно указать следующим уровнем карты для данной ветви. Также можно указывать конкретные ФИО не в уровнях, а в прикрепленных к блоку заметках.

Аналогично организуются в форме ментальной карты ежемесячные совещания.

Порядок отчетности участников собрания планерки или совещания можно сформировать в отдельной карте. Выглядеть она будет следующим образом:

1. Ядро ментальной карты при разработке отчетности – это сама отчетность.

Рис. 30. Ядро ментальной карты при разработке отчетности

2. Уровень 1 – это отделы, руководители которых должны принести с собой на собрание документы.

Рис. 31. Ментальная карта при разработке отчетности – отделы (уровень 1)

3. Уровень 2 – это сам перечень конкретных документов, которые должны быть предъявлены руководителю.

Рис. 32. Ментальная карта при разработке отчетности – документы (уровень 2)

Пример текстовой версии регламента на планерки и совещания:

Регламент совещаний

1. Ежедневные «летучки»

1.1. Цели по клиентам на день

1.2. Цели по оплатам

1.3. Работа с дебиторкой

1.4. Таблица

1.5. Участники

1.5.1. РОП (Руководитель отдела продаж)

1.5.2. Менеджеры

1.6. Время

1.6.1. Каждый день 9-15 минут

2. Еженедельные собрания

2.1. Цель, время, участники, документы

Цель:

? проанализировать выполнение планов продаж с начала месяца и ожидаемые продажи в конце;

? объявить о важных событиях и нововведениях в компании;

? проверить выполнение задач, поставленных ранее по системе «Электронной постановки задач», назначить новые задания или перенести сроки существующих;

? определить текущие проблемы и наметить план их решения, назначить ответственных за реализацию плана и контрольную точку (дедлайн).

Когда:

каждую пятницу с 16.30 до 18.00

Кто проводит:

исполнительный директор или (при отсутствии) руководитель компании.

Кто присутствует:

? Руководитель компании (при необходимости);

? Исполнительный директор (менеджер по развитию);

? Финансовый директор (главный бухгалтер);

? Менеджеры по продажам;

? Технолог.

Обязательные документы:

Все отчеты предоставляются в распечатанном виде.

Предоставляет бухгалтер:

? Отчет по продажам за неделю и с начала месяца.

Руководитель отдела продаж:

? Отчет по продажам по каждому менеджеру

Технолог:

? Статистика по рекламациям и анкеты обратной связи по ним.

Имеет при себе каждый участник:

? список вопросов и текущих проблем от каждого участника;

? ежедневник для записи заданий и принятых решений. Перед началом собрания исполнительный директор или руководитель компании контролирует наличие обязательных докуметов.

2.2. Порядок проведения

В начале объявляем повестку.

Цель:

? проанализировать выполнение планов продаж с начала месяца и ожидаемые продажи в конце;

? объявить о важных событиях и нововведениях в компании;

? проверить выполнение задач, поставленных ранее по системе «Электронной постановки задач», назначить новые задания или перенести сроки существующих;

? определить текущие проблемы и наметить план их решения, назначить ответственных за реализацию плана и контрольную точку (дедлайн);

? проконтролировать выполненные задачи с прошлой недели.

Отдел продаж:

На стол кладется отчет по менеджерам.

? Определяется возможность увеличить объем поставок по конкретным клиентам (развитие клиента). Что нужно, чтобы увеличить объем поставок? (установить ПО, обучить продавцов, обеспечить промопродукцией и образцами);

? определяется возможность возобновить поставки клиенту, который перестал заказывать по вине нашей компании (личный контакт коммерческого директора).

Технолог:

На стол кладется статистика по рекламациям и анкеты обратной связи с отрицательными отзывами.

? определяется причина появления отрицательного отзыва, устанавливается ответственный и определяется мера воздействия;

? контролируются расходы на рекламацию.

2.3. Протокол проведения собрания

2.3.1. Утвердить форму

2.3.2. Заполняет секретарь

3. Ежемесячные планерки

3.1. Цель, время, участники, документы

Порядок проведения ежемесячной планерки определяется руководителем компании.

Цель:

? проконтролировать выполнение планов продаж; утвердить новые планы продаж совместно с коммерческим и исполнительным директором;

? определить бюджет на месяц и график платежей;

? подвести итоги по продажам предыдущего месяца;

? сплотить команду, наградить победителей, провести мотивирующие встречи;

? мотивация: внедрить новые KPI, бонусы, а также нематериальную мотивацию;

? наметить мероприятия по стратегическому развитию;

? наметить мероприятия по маркетингу и рекламе;

? бюджетирование, график платежей;

? подведение итогов.

Когда:

Первый вторник месяца.

Кто проводит:

Исполнительный директор или (при отсутствии) руководитель компании.

Кто присутствует:

? Руководитель компании;

? Исполнительный директор (менеджер по развитию);

? Финансовый директор (главный бухгалтер);

? Менеджеры по продажам;

? Технолог;

? Руководитель отдела логистики.

Обязательные документы:

Все отчеты предоставляются в распечатанном виде.

Предоставляет бухгалтер:

? Отчет по продажам за месяц.

Руководитель отдела продаж:

? Отчет по продажам по каждому менеджеру (сводный за месяц).

Технолог:

? Статистика по рекламациям, относительно прошлых месяцев.

Имеет при себе каждый участник:

? список вопросов и текущих проблем от каждого участника;

? ежедневник для записи заданий и принятых решений;

? 1–2 идеи, как улучшить процессы в компании, как продавать больше, как улучшить сервис.

Перед началом собрания исполнительный директор или руководитель компании контролирует наличие обязательных документов.

3.2. Порядок проведения

Цель:

? проконтролировать выполнение планов продаж;

? утвердить новые планы продаж совместно с коммерческим и исполнительным директором;

? определить бюджет на месяц и график платежей;

? подвести итоги по продажам предыдущего месяца;

? сплотить команду, наградить победителей, провести мотивирующие встречи;

? мотивация: внедрить новые KPI, Бонусы, а также не материальную мотивацию;

? наметить мероприятия по стратегическому развитию;

? наметить мероприятия по маркетингу и рекламе;

? бюджетирование, график платежей;

? подведение итогов.

Кто присутствует:

? Руководитель компании;

? Исполнительный директор (Менеджер по развитию);

? Финансовый директор (главный бухгалтер);

? Менеджеры по продажам;

? Технолог;

? Руководитель отдела логистики.

Руководитель компании:

Высказывает свое мнение по прошлому месяцу, определяет направления развития компании, доносит мнение учредителей. Обсуждает важные вопросы на свой взгляд. Ставит задачи, сроки выполнения (дедлайны) и назначает ответственных.

Финансовый директор (главный бухгалтер):

На стол кладется сводный отчет по объему продаж за месяц,% прибыли, отчет о расходах, отчет о кредиторской и дебиторской задолженности + сравнение с задолженностью за прошлый месяц.

? Дебиторская задолженность более 6 месяцев.

? Какие мероприятия можно провести, чтобы снизить расходы.

Отдел продаж:

На стол кладутся сводный Отчет по менеджерам, Отчет по продажам, Отчет по активности, данные по конверсии.

? Определяется возможность развития новых каналов сбыта;

? определяется возможность производства новых продуктов, на основании спроса;

? каналы привлечения клиентов в процентном соотношении от объема продаж с клиентов на каждый канал (15 % контекстная реклама, 55 % холодные звонки, 20 % реактивация, 10 % рекомендации);

? количество новых клиентов за месяц (Отдел Активных продаж);

? количество развитых клиентов, которые перешли из категории С в В и из В в А (Клиентский отдел);

? какое количество постоянных клиентов, количество клиентов категории А, В и С (Клиентский отдел);

? количество реактивированных клиентов и их объем продаж за месяц. (Отдел активных продаж);

? анализ конкурентов: цены, продукты, специальные предложения (offers);

? какие мероприятия проводились по развитию отдела продаж: книги, тренинги, курсы и тд. Что внедрили? Как повлияло на продажи?

Технолог:

На стол кладется статистика по рекламациям и анкеты обратной связи с отрицательными отзывами.

? Определяется причина появления отрицательного отзыва, устанавливается ответственный и определяется мера воздействия;

? контролируются расходы на рекламацию.

Имеет при себе каждый участник:

? список вопросов и текущих проблем от каждого участника;

? ежедневник для записи заданий и принятых решений;

? 1–2 идеи как улучшить процессы в компании, как продавать больше, как улучшить сервис.

Перед началом собрания исполнительный директор или руководитель компании контролирует наличие обязательных документов.

3.3. Протокол проведения собрания

3.3.1. Утвердить форму

3.3.2. Заполняет секретарь

Задания в конце главы

1. Разработать регламент на проведение ежемесячный совещаний.

Оглавление книги