Книга: Философия DevOps. Искусство управления IT

Масштабирование команд

Эффективное сотрудничество в команде возможно при наличии у членов команды понимания цели, взаимозависимости и ответственности за успех. В этом разделе будут рассмотрены различные факторы, которые помогут командам быть лучшими на протяжении всего жизненного цикла организации.

В больших организациях упомянутые выше факторы иногда распределены по определенным ролям, даже если отдельные сотрудники владеют пересекающимися навыками и интересами. Таким образом уходит время, нужное для приобретения необходимых знаний. Это может привести к разладу. Хуже всего, что начинает формироваться так называемая лестница престижа, когда одна роль воспринимается как более важная или нужная, чем другая. В результате блокируется фактическая передача информации.

А теперь рассмотрим распространение информации в крупных организациях в целях отслеживания принятых решений.

Рост команд: масштабирование с помощью найма

Один из ключевых элементов масштабирования для команд заключается в росте этих команд. Организациям приходится рассматривать вопросы найма персонала на протяжении всего жизненного цикла. В этом разделе будут рассмотрены различные соображения, связанные с эффективным ростом команд в devops-среде.

Одна из проблем, которая часто возникает в процессе роста команд, – стоимость обучения сотрудников. Эта проблема рассматривается в разрезе повышения квалификации новичков или выпускников колледжа до уровня, позволяющего им вносить вклад в общее дело независимо друг от друга. Также рассматривается предоставление возможностей непрерывного роста и поддержки для штатных сотрудников. Если не тратить время и деньги на создание возможностей по обучению и развитию, низкоквалифицированным членам команды придется делать только тяжелую работу. Им придется выполнять только те задачи, на которые нет ни времени, ни желания у других членов команды. Также они не смогут подниматься по карьерной лестнице.

Если в организациях такие сферы, как ИТ, рассматриваются просто как центры затрат, а не области создания ценностей, вряд ли будет выделяться бюджет для найма сотрудников в ИТ-отдел. Руководство этих организаций заявляет, что вместо найма людей на работу нужно просто автоматизировать соответствующие области. В этом высказывании присутствует лишь доля истины, поскольку в ближайшее время автоматизация не в состоянии полностью заменить человека. Далеко не всю работу можно или нужно автоматизировать, и зачастую более сложная автоматизация приводит к росту масштаба вмешательства человека в случае возникновения каких-либо проблем. Как упоминалось в части IV, ни одна из методик автоматизации либо автоматизированных технологий не может заменить человеческие компоненты разработки. Также не следует рассматривать автоматизацию в качестве еще одного способа уменьшения затрат.

Во многих организациях избегают приема на работу большого числа новичков, поскольку беспокоятся, что пройдет слишком много времени, прежде чем они начнут выполнять «реальную» работу. Также опасения связаны с тем, что более опытным членам команды придется тратить слишком много времени на обучение и наставничество новичков. Но нежелание инвестировать средства в обучение и рост новичков, вероятно, приведет к формированию более однородной команды, а также к созданию условий, менее способствующих росту и развитию в целом. Также не забывайте о законе Брукса: «Если проект не укладывается в сроки, то привлечение дополнительной рабочей силы задержит его еще больше» (Adding manpower to a late software project makes it later). Этот закон сформулировал инженер-программист Фред Брукс в своей книге «Мифический человеко-месяц» (Mythical Man-Month). Эта идея, которую сам Брукс признает упрощением[55], аккуратно подводит нас к мысли о том, что затраты и накладные расходы, связанные с наймом дополнительного персонала, следует рассматривать на ранних стадиях проекта.

Новым членам команды понадобится дополнительное время, чтобы «влиться» в коллектив. Даже самому опытному либо знающему инженеру потребуется некоторое время, чтобы привыкнуть к новому проекту и к новой кодовой базе. Также опытным членам команды понадобится потратить рабочее время, чтобы помочь новичкам выйти на рабочий режим. Это время будет потрачено в ущерб основным обязанностям. По мере роста размера команды быстро возрастают накладные расходы на общение между членами этой команды. Далеко не каждая задача может быть разделена между различными людьми, которые будут одновременно работать над ней. Учитывайте эти ограничения, когда соберетесь привлечь дополнительные человеческие ресурсы на выполнение существующего проекта. Также рассмотрите вопросы о необходимости и полезности привлечения дополнительного персонала.

Работа с подрядчиками

Обычно в крупных организациях часть работы отдают на субподряд (так называемый аутсорсинг). Исторически сложилось так, что организации, стремящиеся сократить расходы, отдают на аутсорсинг такие затратные области, как ИТ или техобслуживание.

Следует иметь в виду, что даже если вы сэкономите по какой-либо статье расходов, эта экономия может обернуться ростом затрат, связанных с ухудшением сотрудничества или уменьшением степени близости между отдельными сотрудниками и командами. Если некоторые команды или отделы работают на условиях аутсорсинга, а другие выполняют работу в качестве штатных сотрудников, это может привести к конфликту в организации (прямому или косвенному).

Аутсорсинг приводит к формированию функциональных бункеров

Одна из наибольших проблем, связанных с наличием бункеров, заключается в недостатке общения и сотрудничества между ними. Люди, находящиеся в бункерах, склонны накапливать знания и информацию, а также перекладывать ответственность за промахи на другие группы. Если участники одной группы работают на условиях аутсорсинга, они могут испытывать нехватку информации, относящейся к разным аспектам работы организации. Поэтому следует поддерживать равноправное общение как со штатными, так и с нештатными сотрудниками, работающими на условиях аутсорсинга. Чтобы обеспечить паритетный доступ к информации для всех, используйте общедоступные средства общения, например групповой чат или почтовую рассылку, охватывающую всех сотрудников. Также поощряйте регулярное обновление статуса, чтобы узнать о факте получения информации.

Команды, работающие на внешнем подряде, имеют более «низкий» статус

В условиях социальной иерархии на рабочем месте, формальной либо неформальной, команды, работающие на субподряде, часто ощущают более низкий статус, чем штатные команды. Чтобы преодолеть подобную отчужденность, привлекайте команды-субподрядчики для участия в праздниках организации и прочих групповых мероприятиях. Люди, которые получают признание и ощущают себя частью группы, более мотивированы в работе. На уровне отдельных сотрудников и команд отслеживайте непочтительное отношение к субподрядчикам и осуждайте подобное поведение.

Конфликты ответственности, возникающие между штатными и аутсорсинговыми командами

Зачастую предметом спора могут быть обязанности команд. Штатные команды могут принимать ответственность на себя, оставляя субподрядчикам черновую или утомительную работу. Они могут также спихивать ответственность и зачастую подвергать обвинениям команды, работающие на субподряд. Благодаря четко определенным обязанностям, уточняемым на регулярной основе, облегчается устранение путаницы либо напряжения (при условии регулярной связи). Также осуществляется поиск способов распределения обязанностей либо проектов между штатными сотрудниками и субподрядчиками, если это поможет сформировать среду совместной работы.

Если в какой-либо компании аутсорсинг рассматривается лишь в качестве средства уменьшения затрат, отдельные сотрудники и команды не смогут изменить эту политику. Но благодаря привлечению внимания к этим областям они смогут повысить степень эффективности команд, работающих на субподряде, и наладить сотрудничество с ними.

Существует любопытная динамика, которую нужно сбалансировать. Суть этой динамики заключается в том, что нужно найти разумный компромисс между ростом и развитием организации и поддержанием равновесия и комфорта для людей, с которыми вы каждый день работаете. По мере того как организация переживает взлеты и падения, возникает необходимость в изменениях. В маленьких стартапах все друг друга знают и могут поддерживать близкие отношения. По мере роста организации и увеличения численности персонала до 50–100 человек и более связи между людьми, работающими в такой организации, ослабевают.

Удержание сотрудников

В компаниях, относящихся к конкурентной технической отрасли, все большее значение для работодателей приобретает удержание сотрудников на рабочих местах. Благодаря этому предотвращается падение производительности и ухудшение морального климата. Зачастую увольнение сотрудников приводит к росту нагрузки для оставшихся, а также является признаком больших проблем, появившихся в организации. Если сотрудники компании увольняются из-за низкого уровня оплаты труда или по причине несогласия с курсом компании, вряд ли это прибавит оптимизма тем, кто пока остается на рабочем месте.

Даже если сотрудник собирается уволиться, приложите все силы, чтобы удержать его. Существует множество способов удержания сотрудников, которые будут рассмотрены в этом разделе. А если учесть, что многие организации приложили немало усилий, чтобы принять сотрудника в штат или на условиях аутсорсинга, вряд ли они захотят легко расстаться с ним.

Компенсации

Деньги – это далеко не все, что нам нужно в этой жизни, и поэтому многие выбирают здоровую рабочую среду и компании, которые могут создать такую среду. Но даже в этом случае люди хотят получать конкурентоспособную зарплату. Согласно результатам недавно проведенных исследований, сотрудники с опытом работы в компании более 2 лет за 10 лет получат на 50 % меньше, чем если бы они уволились раньше[56]. Бытует мнение, особенно распространенное среди линейных сотрудников, что лучший способ получить существенную прибавку к жалованью – поменять работу. Естественно, нужно договориться о более высокой стартовой зарплате на новом месте. Сотрудники, которые длительное время работают в компании, ежегодно получают прибавку к жалованью, равную 3 % (в среднем). Но если учесть ежегодную инфляцию, равную 2 % (естественно, в США), то реальный ежегодный рост зарплаты составляет всего лишь 1 %. В случае же перехода в новую компанию можно рассчитывать на рост зарплаты от 10 до 30 %. Даже если вы очень любите свою родную компанию, вряд ли стоит игнорировать эти цифры.

Чтобы бороться с несправедливо заниженной зарплатой, изначально добейтесь конкурентосопособной зарплаты. Работодатели часто пытаются предложить минимальную стартовую зарплату, чтобы сэкономить бюджет. Этому также способствуют представители афроамериканской общины, которые согласны работать за меньшую зарплату, чем белые мужчины. Они согласны получать средние зарплаты и льготы, значительно превышающие выплаты, которые они получали на прежнем рабочем месте. Способствовать удержанию сотрудников может атмосфера прозрачности, в которой проходят переговоры о размере зарплаты, о диапазоне «плавающей» зарплаты и о других денежных выплатах. Люди должны получать конкурентную компенсацию и ощущать, что с ними обращаются справедливо.

Ключевую роль в удержании сотрудников на рабочем месте может сыграть открытый процесс повышения в должности, реализованный в организации. Этот процесс должен быть четко определен и задокументирован. Если же процесс повышения в должности осуществляется в ответ на запросы людей, он будет находиться под влиянием бессознательных предупреждений в большей степени, чем процесс, происходящий на регулярной основе в соответствии с четко определенными параметрами. Уменьшению степени предубеждений также способствует «плавающая» зарплата, которая в меньшей степени зависит от субъективного суждения менеджера. Убедитесь в том, что менеджеры и сотрудники знакомы с процессом повышения зарплаты и начисления ежегодных бонусов, а также знают, к кому следует обращаться в случае возникновения каких-либо вопросов.

Преимущества, не связанные с денежными доходами

Получать конкурентную и справедливую зарплату весьма важно, особенно в том случае, когда человек живет «от зарплаты до зарплаты». Если же он живет в соответствии с высокими стандартами жизни, имеет возможность откладывать на черный день с каждой зарплаты и обладает «финансовой подушкой», позволяющей пережить инфляционные скачки цен, то на первый план выходят разные способы нематериальной компенсации. Эти нематериальные стимулы неплохо бы взять на вооружение молодым или небольшим фирмам, которые не могут платить такие же зарплаты, как более прибыльные и лучше финансируемые компании. Благодаря системе льгот и нематериальных поощрений можно привлечь и удерживать талантливых сотрудников.

Когда идет речь о привилегиях, мы не подразумеваем такие вещи, как холодильники для пива и столы для пинг-понга, установленные в офисе. Подобные «привилегии» формируют расслабленную атмосферу, которая больше напоминает общежитие, а не офис. К тому же эта атмосфера может стать сдерживающим фактором для категорий людей, которые чувствуют себя неуютно в подобной среде, – для женщин, трезвенников либо для тех, кто не привык играть в настольные игры на рабочем месте. В качестве привилегии может также рассматриваться питание, особенно диетическое. Но будьте осторожны, предлагая сотрудникам ранние завтраки и поздние ужины. Вряд ли их вдохновит перспектива приходить на работу в восемь утра и уходить в восемь вечера только ради того, чтобы воспользоваться таким предложением.

Нематериальные преимущества могут принимать следующие формы.

Возможности для удаленной работы

Возможность работы в удаленном режиме поистине бесценна. Эта возможность пригодится независимо от того, хотите вы привлечь к работе более широкий круг людей или удержать в компании сотрудников, которые в силу каких-либо причин не могут работать в офисе.

Возможности по обучению

Можно приглашать инструкторов или отправлять сотрудников на конференции и учебные семинары. Это позволит сотрудникам получить новые или усовершенствовать имеющиеся навыки. Можно также отправлять сотрудников на различные курсы или предоставить средства на обучение. Благодаря этому сотрудники получат доступ к непрерывному образованию в областях, которые имеют отношение к исполняемым ими обязанностям. Поскольку личностный и профессиональный рост имеет большое значение для людей, обеспечьте им соответствующие возможности, а также предоставьте время для обучения.

Гибкий рабочий график

Если от сотрудников не требуется присутствие на рабочем месте в строго определенные часы и дни, предоставьте им возможность работать по гибкому графику. Возможность работать по гибкому графику, как и удаленная работа, свидетельствует о наличии доверия к сотрудникам и командам, а также об уважении к личной жизни и обязанностям, исполняемым вне рабочего места. Благодаря гибкому рабочему графику сотрудники смогут уделять больше времени своим хобби, им не придется добираться в офис в час пик, они смогут выполнять семейные и домашние обязанности. К тому же они смогут выполнять работу в удобное для себя и других членов команды время.

Соблюдение баланса между жизнью и работой

Непрерывная работа в течение 50–80 часов в неделю оказывает негативное влияние на производительность труда в целом. Поэтому предоставьте сотрудникам возможность приходить на работу и уходить с работы в приемлемое время. Не тратьте драгоценное рабочее время на постоянную проверку почты и не работайте дома. Выработайте у сотрудников привычку проверять почту в одно и то же время. Например, отправляйте им письма в 9 утра или в конце рабочего дня. Если сотрудники выполняют работу на выезде, предоставьте им время на дорогу.

Оплачиваемый отпуск

Убедитесь в том, что в компании предоставляются отпуска и что сотрудники их используют. В процессе предоставления отпуска нужно учитывать действующий закон. Например, в некоторых штатах США действует закон, в соответствии с которым из десяти дней краткосрочного отпуска восемь должны предоставляться на новогодних и рождественских праздниках. Оставшиеся два дня могут предоставляться на протяжении остальных пятидесяти недель года. Вряд ли подобная схема предоставления отпуска может расцениваться как идеальная, особенно в том случае, когда отпускник не празднует Рождество. Если же компания проводит политику предоставления неограниченных отпусков, это также может привести к проблемам. Эти проблемы рассматриваются в статье Матиаса Майера (Mathias Meyer), занимающего должность генерального директора компании TravisCI (http://www.paperplanes.de/2014/12/10/from-open-to-minimum-vacation-policy.html). Эта компания занимается вопросами непрерывной интеграции.

Пенсионная программа

Как минимум следует предоставить сотрудникам возможность участвовать в пенсионной программе, такой как IRA или 401(k). Также рассмотрите возможность получения определенного процента сотрудниками, участвующими в пенсионной программе. Обычно работодатели не склонны к проявлению подобной благотворительности, но в случае ее наличия обеспечивается ценное конкурентное преимущество. Если же вы не можете гарантировать получение определенных процентных выплат, пригласите финансового консультанта, который несколько раз в год будет предоставлять сотрудникам бесплатные консультации.

Медицинское страхование

В то время как некоторые формы медицинского страхования являются стандартными для большинства штатных сотрудников, страховые возмещения могут варьироваться в очень широких пределах. Дополнительные конкурентные преимущества обеспечиваются благодаря разнообразию форм медицинского страхования, которые могут включать страхование иждивенцев, предоставление бонусов гражданским супругам и страхование трансгендеров. Гораздо лучше, если организация оплатит все ежемесячные расходы на страховку, чем будет компенсировать платежные чеки, предоставляемые сотрудниками. Также может предоставляться доступ к консьерж-службе медицинского страхования, которая уполномочена отвечать на вопросы, относящиеся к медицине и страхованию.

Повседневный дресс-код

Работодатели, практикующие либеральную политику в отношении офисного дресс-кода, позволяют сокращать авансовые и долгосрочные расходы сотрудников без каких-либо дополнительных инвестиций со стороны организации. Хотя деловой костюм выглядит более профессионально, его можно запачкать или даже порвать, если выполнять работу на свежем воздухе или заниматься физическим трудом. А для некоторых людей свобода выбора одежды определяет степень личной свободы. В среде с жесткой иерархией наличие более свободного дресс-кода является дополнительным фактором внедрения изменений в организации. Если сотрудники, занимающие разные должности, одеваются более свободно, им будет проще общаться друг с другом. В результате укрепляются взаимоотношения между сотрудниками организации.

Транспортные льготы

Транспортные льготы могут включать предоплаченные проездные билеты, служебный автобус, бесплатные велопарковки и даже парковочные места. Благодаря выработке механизмов, уменьшающих транспортные заторы в районе офиса и «перенаселенность» парковочных мест, снижается степень напряженности в отношениях между сотрудниками, а также уменьшаются ежедневные транспортные расходы. В некоторых странах, например в США, действуют законы, в соответствии с которыми транспортные льготы до определенного предела не облагаются налогами. Под действие этого закона попадают такие транспортные услуги, как комбинированные билеты, ванпулинг и паркинг. Проверьте наличие подобных налоговых льгот в вашей стране.

Поддержка равноправия полов

Отказ от пресловутых табличек «М» и «Ж», которые традиционно закрепляются на дверях санузлов, позволяет создать более комфортную среду для людей, не придерживающихся традиционных гендерных взглядов. Также это позволит улучшить санитарные условия для людей с особыми потребностями. Учтите, что в некоторых странах действуют законы, обязывающие выделение отдельных санузлов для мужчин и женщин. Поэтому прежде, чем принять решение о снятии табличек, проверьте наличие соответствующих законов. По мере возможности организовывайте гендерно нейтральные санузлы (а также раздевалки и уборные, если таковые имеются в вашей организации), чтобы создавать комфортные и безопасные условия для максимального количества сотрудников.

Наличие детских дошкольных учреждений

Наличие детских дошкольных учреждений на рабочем месте позволит повысить степень удовлетворенности работой и привлечь сотрудников, имеющих маленьких детей. Благодаря этому уменьшается количество прогулов, связанных с необходимостью ухода за детьми, а бездетным сотрудникам не придется делать работу за сотрудников, вынужденных ухаживать за детьми.

В общем случае сотрудники не должны чувствовать себя обделенными при начислении денежных и нематериальных льгот. Если сотрудники будут чувствовать, что с ними обращаются справедливо, заботятся о них и работают над устранением личных проблем, они будут чувствовать себя счастливыми.

Возможности роста

Помимо недостаточной зарплаты и нарушения баланса между жизнью и работой, одна из распространенных причин, в силу которых люди увольняются с работы, – отсутствие возможностей для роста[57]. Вряд ли кто-то будет мечтать о работе, которая не позволит делать карьеру. Люди хотят развивать свои навыки и демонстрировать рост окружающим, что позволит им стать более независимыми, иметь больше возможностей для выбора проектов. Они также хотят, чтобы им доверяли крупные проекты и предоставляли возможности для проявления лидерских качеств.

Имейте в виду, что лидерство не всегда эквивалентно менеджменту. В некоторых компаниях четко определены уровни работы только для компонента управления. Именно при выполнении функций менеджера сотрудники могут расти, но далеко не каждый технический специалист хочет заниматься менеджментом. Лидерство для этих людей может означать участие в ведущих проектах и расширение степени участия в делах организации. Убедитесь в том, что в вашей организации могут расти не только менеджеры. В идеале в организации должен существовать технический компонент, четко определяющий уровни индивидуального роста сотрудников, не выполняющих обязанности менеджера.

Четко определенный процесс роста и продвижения по службе является критически важным для руководства и отдельного сотрудника. Убедитесь в том, что сотрудники имеют доступ к определениям уровней работы, которые являются достаточно подробными, чтобы они понимали, что нужно сделать для перехода с одного уровня на другой. Процесс карьерного роста должен быть четко определен и доступен для всех. «Процесс», который состоит только из метафорического похлопывания по плечу, может невероятно расстраивать сотрудников, не имеющих возможности для выбора. Подобный «процесс» может также предоставлять множество возможностей для неосознанных отклонений. Любой сотрудник достоин карьерного роста, а не только тот, который дружит со своим боссом или техническим директором.

В соответствии с вышеизложенным удостоверьтесь в том, что сотрудники имеют возможность исследовать разные аспекты деятельности компании. Если после нескольких лет разработчик ПО, например, захочет изучить особенности деятельности эксплуатационного отдела или отдела обеспечения безопасности, он скорее перейдет в другую компанию (если «родная» компания не создаст соответствующие условия). В то время как менеджеры обычно не должны переманивать сотрудников других команд, они должны быть открыты для изменения интересов и целей и пытаться работать с ними в любой ситуации. Некоторые компании выполняют действия, которые они называют «ротации опытных сотрудников». Суть этого действия заключается в том, что достаточно опытные сотрудники на несколько недель переводятся в другую команду. Если вы хотите удержать людей в компании, предоставьте им возможности карьерного роста независимо от занимаемой должности и выполняемой работы.

Рабочая нагрузка

Как правило, люди ищут рабочую нагрузку, которая была бы сложной, но выполнимой. В продолжение нашей дискуссии о возможностях роста отметим, что помимо сложной работы, которая позволит людям испытать себя и развить собственные навыки, важно наличие чувства удовлетворенности проделанной работой. В части II были рассмотрены несколько различных рабочих, или коллективных, стилей, включая стили работы стартеров и финишеров, пуристов и прагматиков. Если регулярно выполняемая людьми работа не соответствует их ожиданиям, она будет восприниматься обременительной. Если же сотрудники не болеют душой за работу, они будут чувствовать себя несчастливыми, а производительность труда резко упадет.

Слишком большая рабочая нагрузка приводит к появлению проблем. В этом случае у сотрудников может возникать ощущение, что компания или менеджер предъявляют к ним слишком высокие требования, но при этом не предоставляют достаточно времени, поддержки и ресурсов, необходимых для оправдания надежд. Также может создаваться впечатление, что менеджер оторвался от реальности и просто не понимает, на что способны сотрудники. Все эти признаки могут указывать на то, что команда взяла на себя слишком много обязанностей либо имеет место неравномерное распределение работы, когда одни сотрудники бездельничают, а другие просто перегружены работой. Как бы там ни было, но долговременная перегрузка персонала может привести к весьма негативным последствиям (в отличие от кратковременной штурмовщины).

Сотрудники, перегруженные работой, в конце концов могут уволиться и найти более легкую работу в другой компании. Возможно, еще хуже, если они останутся работать в компании, но будут страдать от выгорания. Поэтому менеджеры просто обязаны регулярно проверять команду в целом и отдельных сотрудников, чтобы выявить чрезмерную загруженность, которую они взяли на себя. Также убедитесь в том, что по мере необходимости сотрудники берут отпуска. Если же команда или сотрудник завершили период дополнительной работы, например, ближе к концу проекта, поощрите их хотя бы раз в год взять передышку или отпуск (либо просто отдохнуть дома), чтобы избежать выгорания.

ВЫГОРАНИЕ

Термин выгорание обозначает долговременное истощение и отсутствие какого-либо интереса к работе и к любой деятельности вне работы. Симптомы выгорания весьма напоминают клинические симптомы депрессии, более того, согласно результатам недавних исследований, выгорание – это одна из форм депрессии. Страдающие от выгорания начинают отдаляться от других людей, меньше обращают внимание на свои личные потребности. Им присущи бессонница, а также ощущения безразличия, беспомощности и безнадежности. Чаще всего к выгоранию приводит длительный стресс и переутомление, которые весьма распространены в высокотехнологичной индустрии. Это особенно справедливо для стартапов Силиконовой долины, в которых идеализируются образы «героического» хакера и «звездного» разработчика. Не забывайте о том, что психическое здоровье важно не менее (а может, и более) физического здоровья, поэтому профилактика выгорания должна стать приоритетом для каждой команды и компании.

Во многих высокотехнологичных компаниях предусмотрены вакансии для специалистов по вызову. В обязанности этих людей входит прием вызовов, поступающих по телефону или пейджеру, и реагирование на инциденты, которые происходят во внерабочее время. Очень важно не создавать чрезмерных нагрузок для этих людей. По возможности распределите обязанности специалиста по вызову, как минимум, среди двух человек. Если эти обязанности выполняет один человек, который работает днем и ночью, все это может закончиться выгоранием. Ни один человек не сможет обойтись без отдыха на протяжении длительного времени. В идеале обязанности специалиста по вызову должны выполняться всеми сотрудниками компании, по очереди. Это даст возможность передышки каждому из них в промежутках между сменами.

Если сотрудники периодически выполняют обязанности специалистов по вызову, предусмотрите возможность компенсации за дополнительную выполняемую работу. Некоторые компании увеличивают зарплату сотрудникам, выполняющим обязанности специалистов по вызову, другие доплачивают за каждый вызов или инцидент, случившийся в нерабочее время, третьи предлагают дополнительный день отпуска за обслуживание каждого вызова. Если выполнение обязанностей по вызову изначально является частью рабочих обязанностей, четко пропишите объем выполняемой работы. Благодаря этому сотрудники изначально будут владеть необходимой информацией и смогут договориться с руководством о размере компенсации. Если же эти обязанности появились позже, дайте сотруднику возможность обсудить подробности с менеджером и договориться с ним о сумме возможной компенсации.

Корпоративная культура и «соответствие корпоративной культуре»

Термины корпоративная культура и соответствие корпоративной культуре довольно расплывчаты и не могут быть точно сформулированы. Зачастую эти термины используются людьми, принимающими решения, в процессе найма персонала. Как правило, эти люди стремятся (осознанно или нет) сохранить определенную однородность команды. Поэтому они стремятся принимать на работу тех, кто ходил вместе с ними в одну и ту же школу, занимался тем же видом спорта или является членом того же сообщества.

Не стоит злоупотреблять идеями о соответствии корпоративной культуре, поскольку они дают весьма поверхностное представление о культуре. Основное предназначение подобных идей – формирование атмосферы исключительности в компании.

Поскольку большая часть devops включает культуру, описание совместной работы и взаимоотношений между людьми, важно определять эти термины в продуктивной, а не в эксклюзивной манере. Культура – это совокупность идей, обычаев и социального поведения людей или общества. И если погрузиться глубже в суть этого определения, то можно увидеть, как оно может стимулировать людей остаться или уволиться из компании.

Идеи могут иметь разное значение в контексте компании или отдельной команды. В более широком смысле идея для компании оценивается в соответствии с предлагаемой стоимостью. Например, что продается или какой выбран способ для зарабатывания денег. Для некоторых компаний стоимость фактически эквивалентна рекламе или данным, продаваемым рекламодателям. Если сотрудник компании ощущает, что корпоративные ценности вступают в конфликт с его личными ценностями, либо ему просто неинтересна область деятельности компании, то, независимо от успешности компании, рано или поздно он уволится.

Идеи также могут интерпретироваться в соответствии с их ценностью для данной организации или команды. Приведем типичный пример идеи, которая господствовала во многих организациях до массового внедрения devops-практики. Суть этой идеи заключалась в недооценке важности работы в ИТ-сфере и в эксплуатационной сфере. В рамках этой идеи ИТ-сфера рассматривалась как бесполезное и затратное дело. Поэтому проводилась политика минимизации инвестиций в ИТ.

Еще один пример подобной идеи – недооценка сотрудников команды руководителем. Если несколько членов команды являются близкими друзьями руководителя команды, он будет постоянно с ними советоваться. В результате остальные члены команды почувствуют себя обделенными, а вносимый ими вклад в общее дело окажется недооцененным.

Любой человек, чьи идеи отличаются от идей большинства, ощущает «особое отношение» со стороны других членов команды. Ранее уже рассматривались соображения по выбору средств, способствующих увеличению степени разнообразия команды либо организации. Обратите внимание, что крайне важно учитывать влияние разнообразия на людей, которые не относятся к категории «нормы». В роли таких людей может выступать одинокая женщина в компании мужчин или африканец, работающий в компании людей белой расы. Если все разногласия в команде принято решать в соответствии с принципом «кто кого перекричит», «нестандартные» люди будут чувствовать, что их не слышат и не ценят.

Обычаи – это традиционные или широко распространенные способы поведения, бесед или выполнения каких-либо действий. Многие аспекты рабочей обстановки могут быть расценены как обычай.

Например:

• порядок распределения работы и ответственные за этот процесс;

• каким образом члены команды либо сотрудники, находящиеся на одном и том же уровне внутри компании, общаются между собой;

• каким образом менеджеры распространяют новости с помощью отчетов;

• когда люди приходят на работу и уходят домой;

• какие технические процессы задействованы в рамках выполнения работы;

• каким образом производятся продвижения, повышения по службе и начисляются бонусы.

Одна из проблем, связанных с обычаями, заключается в том, что их бывает трудно распознать в качестве способа выполнения каких-либо действий. Но этот способ вряд ли будет единственным, поскольку как только люди привыкнут ими пользоваться, они просто перестанут их замечать. Зачастую пара свежих глаз и нестандартный взгляд обеспечат лучший способ решения проблем.

Корпоративные обычаи, связанные с повышением по службе, продвижением и бонусами, заслуживают особого внимания в случае, когда вы пытаетесь повысить степень разнообразия. Следует еще раз подчеркнуть, что даже если вы что-то не хотите делать либо не замечаете каких-либо нарушений, это не означает отсутствия таковых. Особенно часто эти нарушения появляются в тех случаях, когда решения принимает сам менеджер либо когда каким-либо образом награждается группа людей, исполняющих определенную роль или занимающих ту или иную должность.

Последний крупный компонент культуры – это совокупность социальных форм поведения, охватывающая широкий набор факторов, которые влияют на взаимодействие между людьми. Уделяйте внимание стилю общения людей между собой. Поощряйте общение более «старших» сотрудников с теми, кто занимает более низкие должности. Относятся ли в вашей компании с должным вниманием ко всем высказанным идеям, независимо от того, кому они принадлежат. Перебивают ли друг друга участники собраний или вежливо ждут завершения выступления? Если ответы на эти вопросы положительны, то относятся ли они только к рядовым сотрудникам или включают менеджмент? Каким образом устраняются разногласия, возникающие между людьми? Путем спокойного обсуждения, на основе консенсуса либо методом перекрикивания друг друга? Каким образом принимаются решения?

Социальные формы поведения также включают те разновидности, о которых мы чаще всего думаем, когда слышим слово социальный. Каким образом команды узнают друг друга или связываются между собой? Более близкое знакомство с коллегами обеспечивает массу преимуществ, включая большую эмпатию и более эффективное общение. При налаживании отношений между членами команды используются разные способы. Более крупные корпорации могут организовать для своих сотрудников круиз на теплоходе, тогда как стартапы обычно ограничиваются походом в ближайший бар. Наиболее эффективный способ налаживания отношений заключается в использовании общих склонностей и привязанностей. Также желательно добиться вклада каждого сотрудника в общее дело и попытаться найти что-то, что будет приемлемым для всех. Но в процессе решения этих вопросов имейте в виду, что далеко не все люди склонны к публичному высказыванию мнения. Те, кто боролся с алкогольной зависимостью, вряд ли захотят рассказать коллегам о причинах, в силу которых они не хотят посещать вечеринку в баре, оплаченную руководством. Поэтому предоставьте людям возможность высказать свое мнение в частной и безопасной обстановке.

Обращайте внимание на способы общения между собой сотрудников в офисе. Эти способы ярко демонстрируют присущие этим людям формы социального поведения. Например, в некоторых компаниях формируется группа людей, которые ходят на ланч или кофе вместе с менеджером команды. Остальные же члены команды не удостаиваются подобной чести. Чаще всего это наблюдается в стартапах, которые обычно основывают люди, хорошо знающие друг друга. Хотя подобные дружеские отношения могут сформироваться в любой группе людей. Как бы там ни было, избегайте демонстративного фаворитизма и старайтесь одинаково относиться ко всем коллегам.

Во многих офисах, особенно небольших, планируются общие мероприятия, которые часто происходят в нерабочее время или во время перерывов. На таких мероприятиях сотрудники могут попивать прохладительные напитки или холодное пиво (в летнюю пору, разумеется). В офисах также могут устанавливаться столы для пинг-понга или настольного футбола, которые могут использоваться в конце рабочего дня или для снятия напряжения в перерывах между совещаниями. В коллективах, состоящих из молодых сотрудников мужского пола, все более популярными становятся игрушки, такие как радиоуправляемые вертолеты или игрушечное оружие. Это не так уж плохо, но будет способствовать изоляции тех, кому подобные игрушки не нравятся.

Имейте в виду, что люди не любят выступать против явлений, описываемых словом «развлечение», дабы не прослыть мрачными субъектами, озабоченными только работой. Довольно сложно выступать против того, что издавна составляло часть корпоративной культуры, особенно если противники этой части культуры представляют меньшинство команды. Убедитесь в том, что люди могут открыто говорить о своих мыслях и взглядах. Также уделяйте внимание видам деятельности, приемлемым для всех сотрудников, формируйте культуру, частью которой будет ощущать себя каждый сотрудник.

В общем случае удержание сотрудников сводится к соблюдению условий пакта, заключенного между сотрудниками и организацией. Убедитесь в наличии взаимопонимания, в удовлетворении общих целей и потребностей. Обеспечьте непрерывное развитие отношений в организации в соответствии с ранее рассмотренным devops-пактом. Ожидания, связанные с корпоративной культурой, должны быть четко определены везде, где это возможно, в процессе поиска, опроса и удержания сотрудников. После завершения рассмотрения теории попробуем применить все это на практике.

Оглавление книги