Книга: Философия DevOps. Искусство управления IT

Практика: рост и масштабирование команд

При составлении примеров для этой главы мы общались с людьми, которые в той или иной степени вовлечены в процесс найма персонала. Первый наш собеседник – директор по внедрению devops-практик в компании, работающей на онлайн-рынке с 2007 года. Второй наш собеседник – Федра Маршалл (Phaedra Marshall), директор по технологиям компании Critical Mass. Эта глобальная компания, специализирующаяся в области цифрового маркетинга и дизайна, была основана в 1996 году в Калгари (Альберта). Эти люди тесно связаны с процессом принятия решений в технологических компаниях, правда, подходы к принятию этих решений были различными. Мы рассмотрим рассуждения, находящиеся в основе этих разных подходов, а также узнаем, почему каждый из них имеет смысл с учетом набора конкретных обстоятельств.

Формирование и рост эксплуатационных команд

Директор по внедрению devops-практик изначально начинал свою карьеру в качестве разработчика, а позднее присоединился к крупной компании электронной коммерции. Эта компания занимается разработкой программного обеспечения для интернет-магазинов и POS-терминалов. Позднее он создал «с нуля» эксплуатационную команду в компании, специализирующейся на публикациях и цифровых медиа. В этой компании он осуществляет общий надзор над производственной деятельностью и корпоративным ИТ-отделом, а также стимулирует рост обоих отделов.

В связи с тем что в компании была вакансия на должность директора, а также требовалось сформировать среду, которая позволяла бы сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице и обучаться, на работу был принят соответствующий специалист. Эта компания являлась более разнообразной, чем большинство технологических компаний из Силиконовой долины, поскольку более половины штата топ-менеджеров составляли женщины, включая технического директора и главного технического директора. В настоящее время штат этой компании насчитывает 125 человек, среди которых 30 человек занимают должность инженера.

Техническая платформа компании состоит примерно из 50 серверов, работающих совместно с физической и облачной инфраструктурой. Эта платформа может автоматически масштабироваться. Суть этого процесса заключается в автоматическом увеличении или уменьшении количества серверов, которые работают в сочетании с облачной инфраструктурой. В качестве критериев масштабирования используются определенные показатели, например степень загрузки серверных процессоров. Критерий эффективности внедрения devops-практик в этой компании заключается в обеспечении совместной работы инженеров эксплуатации с разработчиками для создания «красивых автоматизированных» систем, которые помогают бизнесу достичь своих целей. Эта деятельность подразумевает освоение разработчиками принципов технической эксплуатации и автоматизации, а затем тесную работу со специалистами в области эксплуатации на протяжении жизненного цикла создаваемых систем.

Поиск и интервьюирование кандидатов

Чтобы принимать решения по найму персонала, разделяющего вышеупомянутое представление о devops, директор должен уделить достаточное внимание обдумыванию и внедрению стратегии роста для своей новой команды. Команда по внедрению devops в компании состоит из четырех инженеров, включая самого директора. Опыт работы членов команды варьируется от младшего инженера, исполняющего свою первую devops-роль, до бывшего директора, исполняющего роль рядового сотрудника. Все они были наняты на работу директором. Процесс найма включал получение одобрения от вице-президента по выполнению инженерных работ, за которым следовало размещение объявлений о приеме на работу в Twitter и на досках объявлений GitHub и StackOverflow. Как и в случае со многими другими компаниями, обращение к услугам рекрутеров оказалось бесполезным. Гораздо более эффективными в плане поиска нужных кандидатов оказались специализированные доски объявлений и социальные сети.

Процесс собеседования с соискателями вакансий начинался в форме двух телефонных интервью – одно с текущим членом команды, второе – с самим директором. Кандидаты, которые прошли «телефонный» этап интервью, переходили к следующему этапу – полноценному очному собеседованию. В собеседовании с кандидатом участвовали два инженера, технический директор, менеджер, ответственный за деловые связи организации, и главный технический директор. Некоторые собеседования носили более технический характер, другие же концентрировались на получении сведений о кандидате и оценке возможностей его работы в растущей команде. В процессе подбора персонала выяснялись преимущества и недостатки прежних мест работы кандидатов, их пожелания по отношению к будущей работе, а также позитивные и негативные факторы рабочей среды.

Директор отметил, что он пытался выяснить, имеют ли кандидаты твердые мнения (по поводу текстовых редакторов, сравнения SQL и NoSQL либо любимых дистрибутивов Linux) и могут ли эти мнения измениться в будущем. В процессе работы с персоналом компании выяснилось, что люди, которые отказываются изменять мнение по поводу чего-либо, обычно плохо вписываются в командную среду. Неплохо бы провести собеседование с людьми, находящимися за пределами непосредственной команды, например с коммерческим директором. Это полезно для выяснения возможности работы кандидатов с другими командами, особенно со вспомогательными командами.

ТВЕРДЫЕ УБЕЖДЕНИЯ ЛИБО ЛЕГКОСТЬ ИЗМЕНЕНИЯ МНЕНИЯ

В 2008 году Пол Саффо (Paul Saffo), специалист в области технологического прогнозирования из Силиконовой долины, отмечал, что лучшие перспективы имеют рабочие среды, которым присуща умеренная степень неопределенности (http://www.saffo.com/02008/07/26/strong-opinions-weakly-held/). К сожалению, ситуация в большинстве технологических компаний характеризуется фразой «твердые убеждения либо легкость изменения мнения». Наличие твердых убеждений в какой-то степени продиктовано тем, что люди пришли к ним на основе интуитивных соображений, а не осознанного стремления или формулирования своего мнения по всем вопросам.

Легкость изменения мнения означает постоянную ревизию взглядов и представлений в соответствии с новыми сведениями и фактами. Согласно распространенному мнению, это качество является позитивным для соискателей вакансий. Конечно, неспособность придерживаться твердых убеждений означает отсутствие лидерских качеств либо невозможность принятия жестких решений. Но с другой стороны, люди, легко меняющие свое мнение, легче приспосабливаются к изменяющейся ситуации и быстрее корректируют ошибочные действия.

Проблемы, вызываемые «героической» культурой

После того как директор увидел сообщения о найме на работу, в которых возвеличивалась героическая культура, прославляющая сверхурочную работу и готовность сражаться с проблемами, он понял, что процесс найма на работу нуждается в совершенствовании.

«Героическая» культура чревата проблемами со здоровьем, вызываемыми выгоранием. В свою очередь, к выгоранию приводит сверхурочная работа по вечерам и в рабочие дни. Все это может привести к появлению разных заболеваний, в том числе и психических. Также «героический» ореол может привлекать людей, которые хотят прославиться или получить какую-либо иную выгоду, но при этом не стремятся к эффективной работе в составе команды. И хотя героизация в объявлениях о приеме на работу была непреднамеренной, все же она повлияла на состав претендентов на рабочие места.

Ниже приводятся примеры «героических» описаний должностных функций, которых лучше избегать.

• Требования к кандидатам «дать 110 % производительности» или же «двигаться выше и дальше» характерны для команд, в которых не соблюдается баланс между работой и личной жизнью. Эти требования являются нездоровыми, к тому же они больше подходят одиноким людям, чем семейным. Люди, стремящиеся к соответствию подобным требованиям, должны забыть о сне и отдыхе и посвятить себя работе.

• Описание команды, включающее фразу «работать и играть сильнее». Учтите, что вы принимаете на работу сотрудников, а не друзей. Поэтому не следует ожидать, что они будут присутствовать на мероприятиях, проводимых в нерабочее время, особенно если эти мероприятия сопряжены с приемом алкоголя. Если же вы будете настаивать на обязательном присутствии на подобных мероприятиях, это может отпугнуть многих потенциальных кандидатов.

• «Исключительность» и другие нечетко сформулированные качества. Поскольку этот термин определен нечетко, не злоупотребляйте им. Обычно это слово используют в качестве саморекламы люди, которые просто являются эгоистами и не желают учиться и прислушиваться к мнению других людей. Как правило, этот термин избегают использовать женщины или люди с другим цветом кожи, которые часто страдают от синдрома самозванца[58]. Приверженцы подобных терминов требуют от претендентов на рабочие места описывать себя с помощью таких слов, как «рок-звезды», «ниндзя», «маги».

• Раздача домашних заданий или требования о подтверждении знаний, предъявляемые в иной форме. Еще одна тактика, которая демонстрирует отсутствие уважения к свободному времени сотрудников. Обычно эта тактика используется по отношению к людям, которые имеют меньше обязанностей во внерабочее время. Хотя иногда скрининговые исследования претендентов довольно полезны, особенно если они направлены на изучение процессов мышления и системы ценностей людей. Но при этом следует учитывать, что слишком простые вопросы могут вызывать раздражение у соискателей.

Эти и подобные требования насаждают «героическую» культуру на рабочих местах. Эта культура заставляет сотрудников забыть о сне и отдыхе. А это, в свою очередь, приводит к деградации творчества, к падению производительности и к утрате эмпатии. В конечном итоге все это может обернуться неудовлетворенностью работой, потерей уверенности в себе и выгоранием.

Объявления о вакансиях и проблемы, связанные с наймом персонала

Образ компании в значительной степени формируется стратегией, применяемой при найме персонала. Как вы помните, компания отказалась от рекрутинговых услуг, предоставляемых внешними компаниями. Внешние рекрутеры зачастую не разделяют ценности компании, а также не могут в должной степени представить эту компанию. Деятельность внешних рекрутеров может вызвать неприязнь или даже отвращение у соискателей. Ниже приведены примеры фраз, за которыми нужно следить при составлении объявлений о вакансиях или в переписке рекрутеров с компанией.

Недостаток внимания к деталям

Если сообщение электронной почты начинается фразой «Дорогой %%ИМЯ%%, мы ищем человека на должность %%НАЗВАНИЕ_ДОЛЖНОСТИ%%», – это верный признак слепого копирования и вставки шаблона письма. Это значит, что отправитель такого письма даже не потрудился посмотреть нужную информацию, прежде чем щелкнуть на кнопке отправки письма. Даже если скопировать сведения о навыках потенциального кандидата из его профиля LinkedIn, это не всегда поможет. Вы только представьте себе, что отправляете кому-либо письмо, в котором будет содержаться фраза типа «опыт разработки серверных приложений и колоссальные возможности по потреблению пива». Подобное письмо свидетельствует о том, что вы не проверяете деловую переписку либо в вашей компании сформирована весьма нездоровая культура. Копирование и вставка одной и той же формы письма, отсылаемого каждому члену команды, является распространенной практикой, применяемой в разных компаниях. Но эта практика не слишком эффективна.

Еще один пример неэффективной практики, применяемой при найме персонала, – попросить потенциального соискателя порекомендовать других людей, не заинтересованных в данной позиции. Естественно, что такие люди вряд ли будут работать в вашей компании. Поэтому работу по подбору персонала лучше выполнять самостоятельно. Следует найти квалифицированных кандидатов и провести с ними собеседование, но обращаясь за помощью к посредникам. Тем более что люди склонны давать рекомендации друзьям и коллегам, которых они хорошо знают и которым доверяют, а не совершенно посторонним людям, к тому же беспокоящим их навязчивыми электронными письмами.

Неподходящий или непрофессиональный стиль объявлений

Обращайте внимание на стиль объявлений о вакансиях или язык рассылок, который может оттолкнуть потенциальных кандидатов. Использование сугубо мужского жаргона, например фраз «код взлома», «рок-звезды» или «используете ли вы гаусс-ружье?», может отпугнуть людей, далеких от этих стереотипных фраз. Еще хуже, если язык объявлений о найме наполнен сексистскими или гомофобными фразами. Недопустимо использование высказываний, свидетельствующих о неуважении к женщинам или к людям однополой ориентации. Также не стоит публиковать объявления, в которых указано, что вы ищете «классного чувака», который «не старше 30». В некоторых странах подобные объявления попросту незаконны.

Неоправданный технологический акцент

Многих инженеров восхищает сам факт использования новых технологий. Поэтому применение подобных технологий в компаниях позволит заинтересовать в работе инженерный персонал. Учтите, что если вы уделяете слишком много внимания технологиям без должной осмотрительности, это может привести к неприятным последствиям. Прежде чем требовать наличие опыта в той или иной области, проведите предварительное исследование. Если вы требуете наличия 10-летнего опыта работы с программой, которая существует всего лишь пару лет, тем самым вы показываете свою полную неосведомленность в этом вопросе.

Следует учесть, что соискатели рабочих мест все чаще интересуются областью деятельности компании, а не только используемыми технологиями. Если используемая в вашей компании технология представляет интерес (в хорошем смысле этого слова), не стесняйтесь говорить о ней. Но не стоит отправлять потенциальному соискателю рабочего места письмо, в котором бы говорилось исключительно об этой технологии, но не упоминались бы цели применения этой технологии и не рассматривалась деятельность компании. Вряд ли целесообразно характеризовать используемые вашей командой инструменты с помощью эпитетов «горячий», «новейший» и тому подобных. Все эти неконкретные сравнения могут лишь отпугнуть ваших приверженцев.

Позднее компания пересмотрела собственные объявления о вакансиях и избавилась от этих «героических» описаний. Теперь в этих объявлениях подчеркиваются культурные ценности команды, включая баланс между работой и личной жизнью. Например, подчеркивается, что каждому инженеру по вызову предоставляется дополнительный день отдыха после недельного дежурства. Это позволит нейтрализовать стресс и бессонницу, которые часто мучают специалистов по вызову. Также ведется работа по устранению неприятных видов работ в области эксплуатации, например, путем ротации людей, ответственных за ответы на вопросы пользователей либо за помощь коллегам. Также используется система отслеживания ошибок для отслеживания подобных запросов.

Ниже приведены принципы составления лучших объявлений о вакансиях.

• В объявлениях упоминайте общие навыки, а не конкретные технологии. Вместо того чтобы писать о том, что ищете специалиста с двухлетним опытом работы с андроидом ASIMO, укажите, что вас интересуют люди, владеющие такими концепциями, как автоматизация повторяющихся задач и менеджмент конфигурации. Также подумайте, нужно ли указывать наличие большого опыта работы (обычно это не требуется), а также предъявлять жесткие требования к кандидатам, которые их только отпугнут.

• Провозглашайте важность культурных ценностей. Когда речь идет о ценностях, имеется в виду не наличие команды, специализирующейся на распитии пива и игре в футбол, а культурные ценности. Примерами ценностей этого рода могут служить эмпатия, эффективное общение, методики устранения бункеров и соблюдения баланса между личной жизнью и работой. Настоятельно рекомендуется не лгать и говорить только о тех ценностях, которыми фактически обладает ваша команда. Берегите свою репутацию.

• Убедитесь в том, что ваши объявления о вакансиях гендерно-нейтральные и не используют агрессивную терминологию. Например, указывайте в объявлениях, что ищете программиста, который просто пишет код, а не хакера, который может создать суперкод.

• Всячески подчеркивайте дополнительные льготы, которыми могут пользоваться сотрудники вашей компании. Причем упоминайте те льготы, которые представляют интерес для большинства претендентов на рабочие места. Например, вместо холодильников для пива и столов для пинг-понга пишите о том, что ваша корпоративная культура не поддерживает работу по вечерам, обеспечивает предоставление родительского отпуска и возможности по обучению.

Директор и его команда весьма успешно разместили новые объявления о вакансиях. С помощью этих объявлений они смогли найти пятерых новых сотрудников, среди которых лишь один оказался не слишком подходящим. Они смогли преобразовать инфраструктуру, выполнив переход от неуправляемых серверов-«снежинок» к полностью автоматизированной системе, управляющей наймом персонала. Команда хорошо поработала над тем, чтобы принять на работу инженеров, которые отнеслись с энтузиазмом к внедрению автоматизации и тестирования. Новые сотрудники смогли самостоятельно приступить к работе, без контроля со стороны системы микроменеджмента. Это привело к полному пересмотру инфраструктуры автоматизации и тестирования. В результате техническая организация получила набор простых, хорошо документированных инструментов, которые может использовать каждый сотрудник. К тому же любой сотрудник может вносить свой вклад в дальнейшее развитие этих инструментов.

Развитие отдельных сотрудников и команд

А теперь рассмотрим компанию Critical Mass. Федра Маршал, занимающая должность технического директора этой компании, имеет 15-летний опыт работы с технологиями в разных областях, включая высшее образование, финансы, медиакомпании и рекламу. Для нее devops-практика означает совершенствование навыков кодирования разработчиков наравне с ростом уровня знаний системных администраторов, отвечающих за поддержку и эксплуатацию надежных вычислительных систем. Эти системы должны масштабироваться и иметь важное значение независимо от области, в которой они используются. Федра высказала пожелание на основе текущих должностных инструкций и позиций сформировать среду, в которой разработчики и специалисты по эксплуатации могли бы проявить свои сильные стороны.

Как руководитель команды, она сконцентрирована на росте и улучшении своей собственной команды подобно директору вышеописанной компании. Но в данном случае компания Critical Mass, насчитывающая более 700 сотрудников, имеет намного больший масштаб, чем компания, работающая на онлайновом рынке. И если даже эти компании имеют общие цели, все равно понадобятся разные практики приема на работу.

Поскольку компания Critical Mass является очень крупной, она имеет штат рекрутеров, которые целый рабочий день заняты поиском квалифицированных соискателей. В результате обеспечивается очень тесная работа с рекрутерами, которые должны «смотреть в одну сторону» вместе с командой и компанией в целом. Это позволит избежать упомянутых ранее просчетов со стороны рекрутеров. Если лидеру команды или менеджеру из службы персонала не нравятся соискатели, предложенные рекрутерами, ему следует поработать с рекрутерами, чтобы устранить возникшие проблемы.

Процесс собеседования состоит из телефонного интервью, которое обычно длится около 30 минут и охватывает историю работы соискателя. Затем следует ряд очных интервью. Точное количество проводимых интервью зависит от команды и должности, на которую претендует соискатель. Например, разработчику начального уровня обычно предлагается пройти одно очное интервью, а с ростом требований к соискателю количество интервью увеличивается.

Развитие и рост членов команды

После завершения процесса интервью и приема на работу к каждому сотруднику прикрепляется специалист по развитию карьеры (Career Developer). Эти специалисты выступают в качестве наставников для сотрудников, к которым они прикреплены. Обычно специалист по развитию карьеры опекает не более чем четырех сотрудников. Согласно результатам исследований, проведенных в компании, один специалист по развитию карьеры может эффективно управлять не более семью сотрудниками. Это связано с тем, что ему приходится выполнять другие обязанности и рабочие задания. Основная цель специалиста по развитию карьеры заключается в том, чтобы помочь сотрудникам добиться успеха в компании в какой бы то ни было форме. Если же сотрудник не преуспеет на новом рабочем месте, он может захотеть перейти на другую должность, в другую команду или вообще уволиться из организации. Специалисты по развитию карьеры встречаются со своими подопечными хотя бы раз в месяц.

В компании используется метод оценки 360 градусов, с помощью которого осуществляются обзоры производительности. При использовании этого метода производится опрос широкого круга лиц из рабочего окружения человека. Зачастую в этот круг входят непосредственные коллеги, подчиненные или начальники. В этом примере метод оценки 360 градусов применяется на анонимной основе, а специалист по развитию карьеры получает копии всех документов. Благодаря этим документам они могут помочь своим подопечным скорректировать возникшие проблемы. Например, при наличии большого числа негативных отзывов можно принять план улучшения производительности. Либо можно помочь сотрудникам в разработке конкретных планов, помогающих им достичь краткосрочных и долгосрочных целей. Это большая часть обязанностей специалистов по развитию карьеры, исполняемых в рамках оказания помощи подопечным (помимо общих советов по карьерному росту и оказания помощи в рамках устранения сложных технических проблем).

Ставя во главу угла карьерный рост и наставничество, компания Critical Mass большое внимание уделяет вопросам удержания сотрудников на рабочем месте в качестве ключевой части стратегии найма и обеспечения занятости. Руководство компании пришло к выводу, что хотя денежная компенсация весьма важна, существуют и другие способы дать возможность сотрудникам ощутить свою важность.

В ходе еженедельных встреч сотрудников, посвященных техническим вопросам, все сотрудники команды сообщают о своей текущей работе и о своем вкладе в текущие проекты. Раз в месяц сотрудники обращаются к руководству с просьбой о номинации одного из своих коллег на получение точечного бонуса. Этот бонус дает удовлетворение от уважения коллег и сопровождается денежной премией.

Важная часть стратегии удержания заключается в том, чтобы дать сотрудникам возможность удовлетворять свои интересы и развивать карьеру. Лидер технической команды поделился историей разработчика интерфейсов, который очень ценится в своей команде, но хочет работать не только на JavaScript и CSS. Разработчик обсудил свои желания со специалистом по развитию карьеры, который в свою очередь привлек внимание технического лидера. Затем все вместе они обдумали, каким образом разработчик может тратить каждую неделю как минимум 25 % своего времени на разработку других креативных технологических проектов. Подобное небольшое изменение обязанностей позволит расширить набор навыков и даст ему возможность поработать в интересующей его технической области. Компания же получит возможность удержать талантливого разработчика, который к тому же станет счастливым.

Эти два примера демонстрируют, как, несмотря на общность целей (прием на работу и удержание талантливых инженеров), разные размеры компаний и специфические ситуации привели к появлению разных методик найма и удержания персонала. Эти две организации, имеющие разные размеры, сосредоточились на культуре, которую они хотели создать и поддерживать. Также эти компании разработали свои стратегии найма и удержания персонала, которые бы соответствовали этим целям.

Оглавление книги