Книга: Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице

Две области применения категорийного менеджмента

Две области применения категорийного менеджмента

Тема категорийного менеджмента появилась в российской бизнес-среде около десяти лет назад. Представителям розничных компаний категорийный менеджмент предлагал решение всех проблем, посрамление конкурентов и полную победу на рынке. На раз-два-три.

Однако не все было так просто.

«Мы хотим у себя на предприятии внедрить категорийный менеджмент», – говорит руководитель компании. И вот здесь необходимо остановиться и очень четко ответить себе на вопрос: чего именно хочет компания?

Категорийный менеджмент – это система работы организации, которая позволяет эффективно управлять ассортиментом и подразумевает определенные правила построения организационной структуры.

Категорийный менеджмент применим для предприятий розничной торговли, основан на принципе реагирования на запросы потребителей и использует товарную категорию как основную единицу управления ассортиментом.

На практике категорийный менеджмент работает в двух областях: во-первых, это организационная структура компании, во-вторых, это система управления ассортиментом (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Две области применения категорийного менеджмента

1. Категорийный менеджмент в организационной структуре и бизнес-процессах компании. Назовем эту область стратегией.

При внедренном категорийном менеджменте розничная компания имеет матричную организационную структуру с определенными правилами взаимодействия отделов. За все, что происходит с ассортиментом, отвечают категорийные менеджеры, которые являются высококвалифицированными специалистами и по сути своей играют роль «директоров категории». Магазины являются каналами сбыта, а категорийный менеджер выступает как «внутренний поставщик», отвечая за все, что происходит с товаром. Другие службы в компании (маркетинг, логистика) работают не сами по себе, а реализуют потребности категорийных менеджеров в части движения товара. Главным в этой системе становится категорийный менеджер. Требования к его квалификации высоки – он принимает решения и по закупке товара, и по ценовой политике, маркетингу и продажам.

2. Категорийный менеджмент как ежедневная работа по управлению ассортиментом. Назовем эту область тактикой.

Как ни странно, мы с легкостью соглашаемся с тем, что управлять деньгами, людьми и организацией – нужно и обязательно. Несмотря на то что ассортимент есть в любой компании, уделять ему время – а именно ежедневно управлять им – стремятся немногие. А ведь это один из важнейших ресурсов компании! Теме ассортимента уделяется незаслуженно мало внимания – речь об управлении ассортиментом не ведется до тех пор, пока компания не начинает испытывать трудности с продажами, финансами и персоналом. И тогда руководство обращает свое внимание на ресурс, который призван приносить компании деньги – собственно, сам ассортимент.

Что получается на практике?

На практике в российской действительности эти две области – оргструктура и система управления ассортиментом – часто существуют независимо друг от друга. Как ни парадоксально, компания может работать и управлять ассортиментом по принципам категорийного менеджмента, не меняя оргструктуру. И наоборот – оргструктура полностью перестроена, в компании создан отдел категорийных менеджеров, но система управления ассортиментом не работает. И в том, и в другом случае мы говорим о категорийном менеджменте, внедренном частично. Недолговечно и не очень эффективно, но категорийный менеджмент в таком «урезанном» виде существовать может.

Если же говорить о «правильном» категорийном менеджменте, то именно обе этих области, оба «крыла» и образуют категорийный менеджмент полного цикла – когда и структура выстроена, и управление ассортиментом идет. И в таком случае это действительно эффективная и мощная система, которая дает сильное конкурентное преимущество.

Итак, руководство компании решает внедрить у себя категорийный менеджмент. В свете вышесказанного получаем три варианта развития событий.

Первое – перестраивают оргструктуру под категорийный менеджмент. Чаще всего идут этим путем, начиная с простого: переименовать закупщиков в категорийных менеджеров и назначить им новые финансовые показатели.

Как мы видим, одного желания мало. Одного специалиста и появления новых должностей недостаточно. Самую хорошую идею можно погубить, если пустить все на самотек по типу «категорийные менеджеры у нас есть, а дальше все само образуется».

Второе – управляют ассортиментом, используя принципы категорийного менеджмента. Можно так работать, но:

а) эффект будет краткосрочным и незначительным;

б) все же возникнет необходимость перестроить систему, то есть заняться стратегией.

В долгосрочной перспективе при удачно складывающихся обстоятельствах (рост рынка, наличие талантливых сотрудников, грамотное руководство,

отсутствие кризисов в развитии организации) вполне возможно построение полного цикла категорийного менеджмента начиная с простых тактических решений. Но такое стечение обстоятельств – редкость, поэтому не всегда возможны впечатляющие результаты, как в приведенном примере. Чаще всего «инициатива снизу» остается незамеченной и не приводит к глобальным изменениям в компании. Однако если компания просто занимается управлением ассортиментом на тактическом уровне, это само по себе уже хорошо.

Третье – проводить планомерную работу в обеих областях, внедряя у себя и стратегические и тактические принципы категорийного менеджмента. В этом случае руководство имеет четкий план внедрения категорийного менеджмента – определяя цели и стратегию развития компании, ставя задачи сотрудникам, меняя оргструктуру (полномочия, функции, бизнес-процессы), внедряя систему мотивации и обучая людей новым методам управления ассортиментом. Процесс займет не один месяц, потребует финансовых вложений и повышения квалификации сотрудников. Но если руководство компании принимает серьезное решение двигаться по такому пути развития, то обратной дороги не будет – категорийный менеджмент обратного хода не имеет.

Организационные изменения будут идти параллельно с тактическими действиями по оптимизации ассортимента. Не менее года потребуется для того, чтобы закрепить за отделами новый функционал, наладить взаимодействие между сотрудниками, прописать основные бизнес-процессы, привести в порядок IT-систему. Понадобится изменить систему мотивации, проработать критерии подбора и оценки персонала, обучить людей принципам работы с ассортиментом. И конечно же, привести в порядок сам ассортимент, цены, выкладку.

Подведем итог. Прежде всего, руководство компании должно решить, нужно ли внедрять категорийный менеджмент? Если ответ окажется положительным, то необходимо определиться, что же именно мы подразумеваем под категорийным менеджментом и каких результатов хотим достичь. Если мы желаем развиваться как структура – то начинаем с выработки стратегии КМ. Если нам нужно просто управлять ассортиментом – то занимаемся тактикой. Наконец, если мы принимаем решение выстроить у себя категорийный менеджмент полного цикла, мы оцениваем свои ресурсы и готовимся к серьезной работе в этом направлении.

Оглавление книги