Книга: Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами

Иностранный легион

Мы решили как можно быстрее заполнить вакансии в трех проектах за счет привлечения 12 иностранных консультантов. Кандидаты ниже экспертного уровня нас не интересовали – по крайней мере, именно таким образом мы сформулировали свои требования. Как выяснилось, все специалисты, которых нам подобрали, приехали из Индии – страны, стремительно укрепляющей свои позиции по части квалификации программистов. Мне предстояло составить из них группы в соответствии со специальностями и приступить к работе над проектами. Я участвовал во всех интервью, отбирая кандидатов по специальности. К сожалению, все интервью проводились по телефону – тут-то я и получил первый урок. Естественно, осознать, какую головную боль я себе организовал, мне удалось лишь тогда, когда сформированные группы принялись за работу.

Урок 1. Впоследствии выяснилось, что для телефонных интервью консультантам предоставили длиннющие шпаргалки с ответами на все мыслимые и немыслимые вопросы. Стоило мне спросить: «Какое средство моделирования данных вы предпочитаете?» – как абонент, выдержав паузу, переспрашивал: «Повторите, пожалуйста, вопрос – я не совсем понял, о чем речь». В это время он листал шпаргалки в поисках правильного ответа. Отыскав его, он отвечал: «Больше всего мне нравится ERStudio, но у него есть такие-то недостатки. ERWin – тоже ничего, он выгодно отличается тем-то и тем-то». Понимаете, дословно повторяя содержимое шпаргалок, они говорили все то, что я хотел услышать. Мне уже стало казаться, что группа будет состоять исключительно из гениев. Вскоре после начала работы над проектом я понял, как сильно ошибался.

Собственно, по мере продвижения проектов я получил еще несколько печальных уроков. Все мои неудачи происходили от того, что я совершенно не учитывал культурные факторы – я даже не предполагал, что в деле управления группами, состоящими из зарубежных специалистов, культурные факторы имеют какое-то значение.

Урок 2. Когда индиец кивает головой, он имеет в виду «нет», а не «да». Вы можете себе представить, как это сбивает с толку?! Ведь мы принимаем за аксиому, что кивок выражает согласие!

Урок 3. В большинстве случаев специалисты из Индии не препираются, не пытаются вас поправить и не подвергают сомнению авторитет начальства – по крайней мере публично. Таким образом, они согласятся со всем, что вы скажете, – пусть даже вы будете нести полную чушь. Некоторые из них после совещаний продолжают решать задачу по-своему, вне зависимости от того, что им сказали. Работая с индийцами, я возомнил себя великолепным лидером – ведь американские программисты ни за что не позволят достичь консенсуса так быстро и легко!

Урок 4. Как правило, если консультанты не понимали, что я им говорил, они даже не пытались дать об этом знать. Они несколько раз повторяли, что все мои предложения в высшей степени разумны, после чего продолжали кодировать так, как считали нужным.

Урок 5. Последняя индийская перепись населения зафиксировала в стране более 200 языков и диалектов. Поскольку все мои сотрудники приехали из разных регионов Индии (кстати сказать, друг друга они недолюбливали), между собой они общались исключительно на ломаном английском. Многочисленные улыбки и жесты отнюдь не способствовали преодолению взаимного непонимания.

Урок 6. Несмотря на то, что всех новоиспеченных сотрудников нам привело одно и то же агентство, все они работали на разные консалтинговые компании. Я платил за их услуги по 125 долларов в час, из которых самим исполнителям доставалось только от 15 до 55.

Но… все эти уроки я выучил слишком поздно. Лишь один из трех проектов был успешно завершен; остальные два постигла печальная судьба – немалые деньги оказались выброшенными. Ни за что больше не буду ввязываться в подобные авантюры.

Оглавление книги