Книга: Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Стратегия

Стратегия

Итак, цели поставлены. Вы рассказываете о них самому себе и ближнему кругу. Бизнес-цели нужно объяснить и преподнести членам команды так, чтобы люди их приняли.

Дальше нужно составить стратегический план, работая по которому ваша команда достигнет этих намеченных целей. Стратегический план – это грубый набросок, общий план действий. На этом этапе подробности не нужны. Такой план обычно занимает не больше двух страниц.

Важно отметить, что на этом этапе многие предприятия терпят неудачу. Если нет стратегии, которая отличает от конкурентов, ты становишься просто еще одной типографией, еще одним издательством, юридической консультацией, стоматологической клиникой, мясной лавкой, пекарней, свечным заводиком и пр. Еще одной компанией.

Значит, стратегия обязательно должна отвечать на вопрос: «Чем мы отличаемся от других? В чем наша уникальность? В чем наши сильные стороны? Как наши покупатели/клиенты/пациенты/заказчики – люди, которые будут приобретать наши товары и услуги, – смогут оценить нас и наш продукт? И как мы оттолкнемся от этого, чтобы идти дальше?» Предупреждаю: если вы в ответ заговорили о качестве или о внимании к потребителю – удачи! Так говорят все, и эти слова уже ни на кого не действуют. Все это, конечно, важно, но подобные вещи в нашем обществе, оглушенном рекламными призывами, как бы разумеются сами собой.

Именно на этапе стратегического плана начинается и менеджмент — ведь этот план будут претворять в действия ваши люди.

Итак, когда стратегический план готов, менеджмент должен приступить к его выполнению. Именно в этот момент мы преодолеваем пропасть между лидерством и менеджментом. В реальности это означает, что если в вашем деле есть человек, который координирует все процессы, именно ему – в сотрудничестве с лидером команды, т. е. с вами – нужно превратить стратегический план в серию тактических программ.

Убедитесь, что программы выполнимы при имеющихся ресурсах: «вот это будет работать, это выполнимо, это мы используем, это приблизит нас к цели». Сколь очевидным ни кажется это правило, многие бизнесы ради выполнения стратегического плана влезают в огромные долги и приобретают ресурсы, которые им не по карману. Такая ошибка чаще всего ведет к неплатежеспособности и банкротству.

Тактическая программа, не отражающая целей, изложенных в стратегическом плане, останется просто стопкой проектов, набором действий, нисколько не продвигающих к цели. К сожалению, именно так обычно и обстоят дела в большинстве бизнесов, и малых и больших.

Еще хуже, когда тактические планы противоречат стратегическому. Так бывает. Вот я, например, все время работаю с дантистами, и каждому из них стараюсь создать в его местности репутацию «того врача», к которому обращаются в особо сложных случаях («стоматологических катастрофах», как выразился один мой клиент) – когда необходимо сложное хирургическое вмешательство, требующее от врача особых умений, таланта и опыта. И если мой клиент-стоматолог при этом применяет еще тактический план, направленный на привлечение всех возможных клиентов, то он работает против себя. Для его квалификации нужны клиенты особого типа, с вполне определенными проблемами. Именно на них нужно сосредоточиться.

Тактические планы пишутся для всех аспектов вашего бизнеса, среди которых могут быть:

1. Связи с общественностью.

2. Маркетинг.

3. Кадровая политика.

4. Финансы.

5. Продажи.

6. Внутренняя структура.

7. Контроль качества и эффективности.

8. Регламент и периодичность совещаний.

9. Финансовые потоки.

Все перечисленные составляющие должны в значительной степени управляться тактическими программами.

Далее, основные тактические решения включают в себя:

1. Кто что будет исполнять?

2. Каковы полномочия каждого исполнителя?

3. Какая сумма отпущена на проведение программы?

4. К какому сроку все должно быть готово?

5. Как оценивать работу ответственных? Что считать успешным результатом?

Простые вопросы, на которые необходимо ответить… но многие так и не отвечают!

Оглавление книги