Книга: Константы гудвилла: стиль, паблисити, репутация, имидж и бренд фирмы

4.1. Репутация, социальная ответственность, репутационные стратегии

4.1. Репутация, социальная ответственность, репутационные стратегии

В толковых словарях репутация определяется как сложившееся общее мнение о достоинствах и недостатках кого-либо или чего-либо. Или иначе репутацию можно представить как общественную оценку достоинств и недостатков обозначаемого субъекта. Понятие “репутация” вплоть до середины XX в. воспринималось как синоним понятий “честь”, “достоинство” и применялось для характеристики отдельного человека. В последние десятилетия это понятие начали толковать расширительно, применяя не только к человеку, но и к организации.

На Западе в последние годы понятие “репутация” все больше сближается с понятиями “социальная ответственность” и “социальная миссия”. Механизмы, которые формируют имидж и репутацию, одинаковы. К ним можно отнести отношение к клиентам, политику компании (в том числе этические нормы, правила игры), позиционирование фирмы на рынке, психологический климат в компании, степень профессионализма и опыта сотрудников, практику работы (бизнес-опыт), финансовую стабильность, динамику развития предприятия, участие в общественно значимых акциях (благотворительность, спонсорство); интеллектуальный и научный потенциал компании.

Репутацию любой организационной системы называют корпоративной репутацией. Известный австралийский профессор и специалист-практик Грэм Даулинг считает, что “корпоративная репутация – ценностные характеристики (такие как аутентичность, честность, ответственность и порядочность), вызываемые корпоративным имиджем, сложившимся у человека”101.

Русская пословица гласит: “Береги платье снову, а честь – смолоду”. Честь как элемент репутации человека, ответственного перед окружающими, купить нельзя. Без проявления социальной ответственности хорошую репутацию также сформировать невозможно.

Репутация – это специфический товар, потребляемый в свое время не менее специфической совокупностью людей – целевой аудиторией. У репутации много общих черт с социальным миф ом. Целевой носитель репутации в какой-то момент времени может “растерять” представление о характеристиках субъекта репутации, а сама же репутация как “виртуальная реальность” может не только не исчезнуть, но даж е начать бурную самостоятельную жизнь.

Репутационный менеджмент – это управление процессом формирования и корректировки репутационных характеристик, доведения их до целевой аудитории.

Управление репутацией – одно из наиболее привлекательных направлений современного менеджмента. Ведь ни одно, даже самое благополучное предприятие не застраховано от скандала. А любая негативная информация, будь то претензии потребителей, происки конкурентов, ошибки или “пристрастия” контролирующих структур или последствия природных катаклизмов, способны нанести существенный вред компании. Сформировав положительную репутацию фирмы, можно существенно повысить ее устойчивость, защитить ее членов от возможной потери работы.

Таким образом, репутационный менеджмент представляет собой комплекс мер по формированию, поддержке и защите репутации, базирующейся на реальных достижениях организации, направленный на ее перспективное развитие. Это одна из технологий коммуникационного менеджмента. Базовые понятия, которыми оперирует репутационный менеджмент, – “имидж” и “репутация”. Многие составляющие одного понятия входят в смысловое поле другого. Однако некоторые различия все же существуют. Имидж – это совокупность эмоциональных и рациональных представлений об объекте. Данные представления вытекают из сопоставления всех внутренних и внешних признаков объекта, собственного опыта, а также слухов.

Понятие “имидж” ввел американец Эдвард Бернейз в книге “Инжиниринг согласия” (1955) для обозначения процесса создания репутации. Цель и задача имиджа – привлечение внимания и идентификация субъекта. Репутация – это общее мнение о достоинствах и недостатках субъекта. Будучи составляющей имиджа, она в отличие от него складывается из реальных действий и фактов. Так, например, репутация фирмы в среде профессионалов может совершенно не соответствовать ее имиджу в более широкой аудитории. Тем не менее задача репутации схожа с той, которую решает имидж, – помогать выведению на рынок новых товаров и услуг, защищать компанию от действий конкурентов, привлекать надежных партнеров.

С середины 70-х гг. XX в. управление репутацией стало одной из важнейших составляющих стратегического планирования102. После того как мировые рынки насытились однотипными качественными товарами, на первый план вышли так называемые неочевидные факторы или нематериальные активы стоимости компаний: деловая репутация компании и ее руководства, бренд, качественная стратегия, система эффективных коммуникаций с целевыми аудиториями. Поскольку репутация рассматривается в качестве основного конкурентного преимущества, на ее формирование и управление влияют три блока факторов: а) качество продукта, поведение персонала, уровень обслуживания клиентов; б) определение миссии компании (социально значимая идея, положенная в основу деятельности); в) оценка компании в средствах массовой информации, отношение к ней лидеров общественного мнения и государственных структур.

В репутационном менеджменте важны три направления, причем грамотно скоординированные. На первом месте стоит формирование репутации (перемены в бизнес-практике, механизме принятия решений и т. д.). Далее следует поддержание репутации (создание такой ситуации, при которой на компанию работает весь комплекс позитивной информации, в том числе бренд, корпоративная культура, степень мотивации сотрудников, объемы финансовых оборотов, расширение рыночной ниши, ослабление позиций конкурентов и т. п.). Завершается работа защитой репутации (создание новой правовой инфраструктуры и снижение издержек бизнеса). В практической жизни все три стадии существуют и действуют, как правило, одновременно. Репутационный менеджмент, как и коммуникационный менеджмент, оперирует всем инструментарием public relations – связей с общественностью. Это помогает поддерживать постоянный диалог с целевыми аудиториями, не ограничиваясь пресс-релизами в ожидании кризисных ситуаций. Постоянное стремление к информационной открытости также относится к сфере связей с общественностью. Наконец, public relations способна решать такую важнейшую задачу, как преодоление непрозрачности. В качестве признаков непрозрачности выступают коррупция, судебная система, экономическая политика, стандарты бухучета и раскрытия информации, нормативное регулирование. Репутация – самое ценное имущество. За последние 15 лет доля стоимости репутации (точнее капитализация компаний за счет ее репутации) в общей стоимости западных компаний возросла с 18 до 82 %. То есть если компания стоит 40 млн долларов, то 32,8 млн долларов стоит ее репутация. А повышение репутации на 1 % обеспечивает рост рыночной стоимости акций фирмы на 3 %.

Репутационные стратегии 103. Стратегия управления репутацией компании строится вокруг нескольких объектов, поскольку стратегия управления репутацией компании, построенная вокруг одного конкретного объекта, имеет ряд недостатков в условиях кризисной ситуации. Репутационную стратегию любой компании можно образно разделить на две части: 1) стратегия формирования, закрепления и поддержки нужной репутации, 2) защита репутации или антикризисные действия. Каждая из описанных выше стратегий имеет свои особенности, которые важно учитывать при составлении стратегии защиты репутации компании. Поскольку все заинтересованные группы прежде всего люди, при разработке антикризисной стратегии важно учитывать ряд особенностей общения с группами, влияющими на работу компании:

1) заинтересованные группы состоят из людей: люди верят людям;

2) люди легче воспринимают коммуникацию, отражающую их точку зрения или затрагивающую их интересы, и избегают той, что им противоречит;

3) СМИ не просто отражают, они формируют общественное мнение.

В зависимости от стратегических приоритетов компании на данном этапе развития ее репутационная стратегия может меняться. Поскольку любой бизнес начинается с поиска клиентов и продвижения новой продукции на рынке, то первоначальный выбор объекта коммуникаций обычно делается в пользу продукции, со временем частично или полностью перемещаясь к команде, достижениям или, в случае с финансовыми структурами, финансовым показателям.

Выбор репутационной стратегии. Эксперты выделяют пять стратегий управления репутацией компании в зависимости от ее основы. Так, сложившаяся с минимальным участием компании (или без нее) репутация всегда имеет один или несколько объектов, на которые в основном и направлено оценочное мнение заинтересованных групп. Такими объектами могут выступать: руководство компании; команда (сотрудники) компании; продукция или услуги компании; достижения компании; финансовые показатели компании.

При выборе репутационной стратегии важно просчитывать наперед, как она может сработать в кризисной ситуации. Очевидно, что, когда каждое слово и действие компании критически рассматривается общественностью, проверяется СМИ и экспертами, компании удобно иметь человека, который задолго до возникновения кризисной ситуации позаботится о налаживании нужных контактов и регулярном информировании заинтересованных групп о работе компании. Чем известнее имя этого человека “в привязке” к компании, тем с меньшим количеством проблем компания столкнется, пытаясь донести свою точку зрения до общественности во время кризиса.

Таким образом, стратегии, объект которых человек (руководитель или команда), пользуются неоспоримым преимуществом перед стратегиями, объект которых “неодушевлен” (достижения, финансы или продукция). Именно по этой причине три последние стратегии редко используются в чистом виде, без сочетания с другими. Ведь если компания попадает в кризисную ситуацию и ей, в придачу к отстаиванию своей позиции, придется вводить в доверие публики спикера, о котором ранее никто не слышал, уровень доверия к нему будет равен уровню доверия к компании в сложившейся ситуации. Даже когда используется стратегия, построенная в основном вокруг продукции, значительное внимание уделяется налаживанию общения с потребителями, чтобы донести до них основные ценности компании и предупредить возможные кризисы.

Несмотря на то что инвестиции в репутацию компании – это долгосрочные вложения, отдачу от которых полностью удастся измерить лишь спустя несколько лет, руководителям компаний сегодня важно осознать, что если у их компании нет стратегии управления собственной репутацией, у конкурентов наверняка есть свое видение ее репутации. Только вариант конкурентов самой компании может не понравиться.

Стратегия “Руководитель – наша гордость”. Когда репутация компании неразрывно связана с репутацией ее руководителя, плюсы очевидны: узнаваемая персона вызывает доверие заинтересованных групп. Всем известно, к кому обращаться по насущным и стратегическим вопросам работы компании. К тому же публичный руководитель часто рассматривается сотрудниками как модель для подражания, выступая сам в роли фактора мотивации.

Важно различать две ситуации. Первая – руководитель является ключевым объектом общественного доверия и репутационной стратегии компании. Вторая – он находится в центре коммуникаций, потому что единолично принимает все решения вплоть до мельчайших операционных деталей. Последний вариант наиболее часто встречается, хотя с прошлого года наблюдается начало активных попыток владельцев выстроить профессиональное управление активами компаний. Вторая ситуация часто приводит к переносу неоднозначного или негативного отношения к руководителю компании на ее продукцию и репутацию, в этом заключается наиболее серьезный недостаток подобной стратегии.

Еще одним недостатком стратегии “Руководитель – наша гордость” является вероятность ухудшения репутации компании с уходом руководителя. Если харизматичный руководитель выстраивает управление “под себя”, под свои связи и контакты, уход такого руководителя, как правило, означает и “прощание” компании с рядом выгодных клиентов, партнеров, а то и сотрудников.

Стратегия “Команда – наша гордость”. Когда деятельность компании диверсифицирована и разные ее направления слабо связаны друг с другом либо представлены отдельными бизнесединицами, руководитель компании, отвечающий за общее управление множеством направлений, не сможет поддерживать эффективную коммуникацию по специфическим вопросам с широким спектром целевых групп. В таком случае объектом репутационной стратегии компании будет команда сотрудников, отвечающих за различные направления ее деятельности. Особенно ценна команда как основа репутации для компаний, предлагающих экспертные услуги или технологические решения, хотя вместе с другими репутационными стратегиями этот подход применяется во многих сферах бизнеса.

Так, репутация компании McKinsey полностью основана на ценности ее консультантов. Причем такая стратегия помогает покинувшим компанию консультантам в поиске работы, поскольку в общественном сознании каждый бывший консультант McKinsey представляет собой “кусочек” этой компании, с высокими стандартами, знаниями и связями. Бывшие сотрудники McKinsey руководили такими компаниями, как IBM (Лу Герстнер) и American Express; а советник бывшего канцлера ФРГ Гельмута Коля Герб Хецлер также был выходцем из McKinsey. Стратегия фокуса на сотрудниках работает и в обратную сторону: тот факт, что в McKinsey ценят и продвигают толковых специалистов, привлекает в компанию тех, кто способен выдержать их конкурентный подход к развитию кадров: “на продвижение или на вылет” (up or out).

Использование такой стратегии также оправданно, когда компания располагает портфелем брендов, за каждый из которых или несколько сразу отвечает отдельный менеджер, обеспечивающий налаживание отношений с целевыми группами. Или когда многочисленный персонал компании ежедневно общается со множеством людей и репутацию компании одновременно должны “нести на себе” десятки и сотни сотрудников, как, например, в сфере розничной торговли. К тому же, когда баланс доверия и коммуникации распределены между несколькими людьми, всегда есть возможность получить нужную информацию о компании, даже в отсутствие одной из ключевых персон.

К недостаткам стратегии “Команда – наша гордость” можно отнести неравномерность распределения внимания общественности между публичными персонами компании, вследствие чего одна или несколько из них все равно будут восприниматься как “лицо компании” из-за большей известности. А если речь идет о команде руководителей, то существует возможность задержек в принятии решений, из-за чего могут страдать отношения разных членов команды с разными целевыми группами.

Стратегия “Продукция – наша гордость”. Казалось бы, компания не может общаться с внешним миром и не говорить о своей продукции или услугах. Однако при использовании стратегии, фокусом коммуникаций в которой является продукция или услуги компании, основной акцент в продвижении делается именно на том, что компания предлагает рынку, оставляя “в тени” все остальные ее достоинства. К плюсам такой стратегии можно отнести тот факт, что качество продукции легко проверить, а новая продукция легче продается в условиях доверия к имеющейся на рынке. Возможно также использование авторитетных мнений экспертов и потребителей в пользу репутации компании. Подобным образом формируют репутацию компании, например, в международном гостиничном бизнесе – каждая сеть отелей известна особенностями сервиса, выделяющими ее среди конкурентов. Так, например, при переходе новоприобретенного отеля под марку JW Mariott, без каких-либо изменений в работе отеля и еще до того, как компания-владелец сделает какие-либо вложения в новый актив, заполняемость номеров нового члена сети Mariott возрастает на 100 %.

Такой же стратегии придерживаются компании, владеющие крупными портфелями диверсифицированных брендов, как Procter&Gamble, Unilever, Kraft Foods, Nestle. Учитывая то, что количество брендов в портфеле таких компаний часто переваливает за 100, столь же интенсивно “нагружать” заинтересованные группы, в придачу к стольким наименованиям и характеристикам продукции, информацией о других достоинствах компании было бы настоящим испытанием для получателей подобной информации. К тому же продукция, предлагаемая такими компаниями, пользуется широким потребительским спросом, проста в обращении и ее выгоды можно оценить достаточно быстро, исходя из рекламы и многочисленных промоакций. Если же продукт не нравится, он выбрасывается и приобретается другой, сходный по свойствам – благо выбор есть.

К недостаткам этой стратегии можно отнести “неодушевленность” продукции как объекта коммуникаций, как правило, компенсируемых смешением нескольких стратегий управления репутацией. Так, для эффективного управления репутацией с фокусом на продукции компании важна особенно тщательная информационная работа и исследование рынка, а также обратная связь для выявления ключевых вопросов и потребностей целевых групп потребителей.

Стратегия “Достижения – наша гордость”. Как правило, используется в дополнение к другим стратегиям. Эта стратегия подразумевает, что фокусом коммуникаций компании является то, чего она достигла за время своей работы (сколько лет на рынке, показатели успешных проектов и др.). Особенно часто такую стратегию выбирают компании, предлагающие внедрение технологичных решений, поскольку их опыт работы на рынке и количество успешных внедрений – наиболее важные показатели для формирования репутации.

Так работают, например, компании SAP и IС (внедрение систем управления и учета), использующие для закрепления репутации “микс” из нескольких стратегий с фокусом на достижениях, продукции и команде.

К недостаткам стратегии можно отнести ту же “неодушевленность” достижений компании, а также то, что достижения находятся в прошлом и быстро забываются. Человек же, не знакомый с компанией, может просто поставить их под сомнение. Компенсировать этот недостаток можно построением стратегии вокруг нескольких объектов. Так, гарантом качества продукции и достоверности достижений компании вполне может быть ее команда – такой стратегии (акцент на сервисной поддержке компетентных специалистов как основе успеха и достижений) придерживается компания 1С. А учитывая то, что 99 % репутации компании или личности определяется прошлым, а 1 % – будущим, такой микс при грамотном подходе может быть эффективным.

Стратегия “Финансы – наша гордость”. Как видно из названия, стратегия наиболее часто используется различными финансовыми структурами. Например, банками – поскольку финансовые показатели – наиболее достоверное подтверждение состоятельности таких компаний. Финансовая стабильность не вызывает вопросов, к тому же исходя из финансовых показателей компанию легко сравнить с конкурентами по отрасли и сделать соответствующие выводы. Абсолютно все банки в той или иной степени применяют эту стратегию, поскольку другой деятельности, кроме финансовой, они не ведут.

Основной недостаток этой стратегии в том, что в чистом виде на сегодняшний день она практически нежизнеспособна, поскольку доверие к банку формируется комплексом показателей и финансовые результаты – важный, но не единственный из них.

В условиях конкуренции на рынке банковских услуг для формирования и закрепления нужной репутации и с целью выделиться на фоне конкурентов часто используется опять-таки репутационная стратегия с несколькими объектами: финансовые показатели, достижения, продукция и команда. В зависимости от коммуникационной политики банка акценты при реализации стратегии расставляются по-разному. А поскольку люди несут деньги в банк, доверяя не какой-то безликой структуре, а ее коллективу, руководителям и опыту работы на рынке, “микс” стратегий в данном случае необходим. Ведь вкладчики фактически верят банку на слово.

На развивающихся рынках гарантией надежности банка часто в первую очередь выступают владельцы и руководство. Так, инвестиционно-банковская группа “Никойл” (ныне в составе корпорации “Уралсиб”) дает более 2000 комментариев для СМИ в год, таким образом, обеспечивая необходимый уровень коммуникаций и закрепление репутации компании как грамотного и надежного партнера с высоким рейтингом доверия, как общественным, так и официальным. Целый ряд украинских банков работает над своей репутацией, предоставляя комментарии своих экспертов для ведущих деловых изданий на темы, близкие их потенциальным и нынешним клиентам.

Исторически сложившийся прием сохранения репутации. Репутация фирмы, организации любого уровня (вплоть до страны) во многом зависит от его руководителя и руководящего состава. В истории зафиксирован интересный пример практического применения одного из советов Наполеона по сохранению и удержанию репутации лидера крупной организационной системы (страны): “Для политических деятелей часто бывает выгодно исчезать на время со сцены: они избегают таким путем возможности уронить себя в бесплодных сражениях дня, и их репутация не только не падает, но поднимается благодаря их отсутствию”. Этим наставлением своего предшественника в критической ситуации воспользовался генерал де Голль.

После вынужденного предоставления Францией независимости Алжиру популярность президента резко упал а, ужесточились политические противоречия в обществе, страна оказалась на грани гражданской войны. На пике политического напряжения возникли обвинения де Голля в предат ельстве национальных интересов. В этих условиях он применил совершенно неординарн ый для практики государственного управления ход. Он неожиданно улетел на вертолете из президентског о дворца в неизвестном общественности направлении, ничего не объясняя даже своему адъютанту, не передав свои полномочия и не оставив никаких распоряжений.

На следующий день большинство парижан, а вскоре уже и большинство французов не могли понять, что же произошло. Особенно их пугала неопределенность и незнание того, чем все это может закончиться. Вездесущие журналисты все же выяснили, что де Голль отправился в заг ородную резиденцию канцлера Германии. Недолговременная буря восторга по поводу ухода с политической арены лидера, “время которог о уже давно прошло”, скоро сменилась испугом и неопределенностью в поведении чиновников и неуверенностью в будущем практически всего населения страны.

Все попытки связаться с президент ом оказались безуспешными. В стране наступил вакуум власти и стали расти панические настроения по поводу конца демократии. Ожидание приближающегося хаоса вызвало опасение возникновения военного путча. Молчание де Голля продолжалось. Все терялись в догадках, какие переговоры президент так долго ведет с канцлером.

На самом же деле де Голль никаких переговоров не вел – он отдыхал и рыбачил, договорившись с канцлером об отсутствии каких-либо комментариев по поводу своего затворничества. Через неделю генерал молча вернулся в президентский дворец – к бурному восторгу тех, кто еще недавно проклинал его. Не-демократичное поведение де Голля в благополучной ситуации совершенно по-другому стало восприниматься после осознания французами масштаба кризиса, в которой оказалась страна. Публика вдруг с большим для себя облегчением распознала харизматическую личность, на сверхмудрость и супервозможности которой можно смело положиться в обозримом будущем. Управляемость страной и гражданский мир были восстановлены.

Трудно сказать, знал или не знал де Голль о том, что на 400 лет раньше по близкому сценарию шло отрешение Ивана Грозного в январе 1565 года от царского сана с отъездом в Александров-скую слободу. Аргументировал это царь следующим образом: “Еще и жив, но Богу скаредными своими делами паче мертвеца параднейшего и гнуснейшего… сего ради ненавидим есть. Тело изнемогло, болеет дух, струпья телесные и душевные умножились и утешения не обрел”. “Целевая репутационная аудитория” испугалась неопределенности. Представители широких народных масс в лице депутатов конфликтовавшей с царем боярской Думы, а также высших иерархов православной церкви упросили Ивана Васильевича не менять профессию и вернуться на трон. Не правда ли, PR-сценарии и в те времена разрабатывались и реализовывались весьма успешно.

Одни и те же качества в зависимости от ситуации могут быть негативно оценены общественностью или же их можно превратить в конкурентное преимущество. Они могут вызывать восхищение толпы или же подвергнуться критике окружающих. В классическом варианте лидер все же должен вести себя адекватно не только сегод няшней ситуации, но и изменениям, которые должны произойти в ближ айшем будущем. В этом случае шансы обрести репутацию высокого уровня резко увеличиваются.

Репутация как социокультурный феномен. Востребованность в репутационной поддержке связана с эмоциональной компенсацией ощущения собственной уязвимости и чувства неуверенности в будущем. Несмотря на огромный рост научно-технологического потенциала, современный человек психологически не слишк ом изменился по сравнению с человеком античного или даже первобытного времени.

Стремительный рост объема информации, открытие все новых и новых законов и закономерностей, невозможность объяснить многие явления и процессы вызывают у многих людей чувство растерянности и неуверенности в своих знаниях и возможностях. Человек ищет замену недостающим знаниям в вере. Репутации, как и мифы, регулируют поведение людей в условиях, когда им не хватает объективной информации, касающейся возможных выгод и потерь, или в условиях, когда они не чувствуют себя достат очно компетентными для оценки доступных им сведений.

Вера и интуиция. Часто репутация из-за отсутствия фактов и доказательств формирует отношение к реальности на основе образной веры. Для специалиста (репутационного менеджера) управление репутацией включает в себя длительный процесс сбора, обработки и оценки дополнительной детализированной информации об объекте принятия решения. При выборе решения он обязан полагаться прежде всего на свои знания и опыт, а лишь потом на интуицию и веру.

Неспециалисты вынуждены довольствоваться верой и интуицией. Как сказал Пушкин: “Привычка свыше нам дана – замена счастию она!” Привычка доверяться репутации не должна подменять необходимость становиться глубок им специалистом в данной проблемной области. Психологический механизм функционирования репутации во многом основан на психологии какой– либо веры или религии. Когд а покупатель выбирает престижный японский товар, он покупает не только технику, но и красивую сказку о “японском чуде” и начинает хотя бы частично ей верить. Почти в каждой репутационной оценке присутствуют элементы мифа. Самая же надежная и устойчивая репутация – та, которая опир ается на объективную информацию о поведении человека в пред ыдущий период и уверенность в том, что так же он будет себя вести и в обозримом будущем. Хорошая репутация товара формируется долговременным подтверждением его реальных потребительских свойств. Потребительские качества подтверждает или не подтверждает пользователь.

Репутация как форма взаимодействия. Репутация служит своеобразной формой взаимодействия человека с внешним миром. Ожидан ия от субъекта репутации проявления социальной ответственности и есть тот аванс, который выдается целевой аудиторией. Управляя репутацией, нужно помнить, что одна и та же инф ормация об одном и том же человеке может формировать прямо противопол ожные по знаку репутационные оценки, тем более, если представители аудитории находятс я в антагонистических отношениях. Так, например, репутация Усамы бен Ладена далеко не так однозначна в мире, как хотелось бы это представить правительству США. Для многих милл ионов исламистов репутация “террориста № 1” позитивна как раз потому, что выбранная им социальная миссия соответствует системе ценностей данной аудит ории, и в этих координатах его поведение представляется воплощением социа льной ответственности. С учетом этих обстоятельств популярные в среде криминального мира лидеры часто включают в процедуру формирования своего имиджа элементы социальной миссии. Так они формируют позит ивное восприятие своей репутации среди части законопослушных граждан, не являющихся представителями криминальной среды.

Очевидно, что репутационный менеджмент должен тщательно учитывать то обстоятельство, что один и тот же объект для одной социальной группы может иметь положительный знак, а для другой – отрицательный. Поведение личности, кажущееся позитивным в глазах какой-то аудитории, может осуждаться другой группой людей. Так, эпатажное и сексуально-раскованное поведение ряда поп-звезд оценивается совсем по-разному в среде вып ивших подростков и у пожилых людей. К тому же сами мотивации и соответствующие им ожидания могут меняться у одних и тех же людей в зависимости от складывающихся обстоятельств.

Несколько репутаций одного субъекта. Любая личность может иметь множество репутаций. Количество репутаций в зависимости от значимости для принятия решений, исчисляется десятками. Репутация складывается в виде некоторой картины в условных осях координат: “степень значимости” и “степень позитивности”. Или иначе, репутационный менеджмент предполагает управление не только позитивностью репутации, но и ее значимостью для целевой аудитории. В то же время нельзя выстраивать слишком прямолинейно стратегию коммуникационного менеджмента, ориентированную на строго обязательное одновременное повышение как степени позитивности, так и степени значимости репутации. Взаимоотношения репутаций одного и того же человека в разных случаях могут быть отношениями зависимости, сосуществования или противоборства. Поэтому в разных ситуациях люди преимущественно ориентируются либо на позитивность, либо на значимость репутации. Планируя мероприятия репутационного менеджмента, важно прогнозировать наиболее вероятные преобразования компонентов репутации во времени.

В зависимости от особенностей аудитории выстраивается и определенный тип отношений. Эти отношения некоторые японские компании строят по типу отношений родителей с детьми, а южнокорейские (например, Samsung) – по типу воинских подразделений со строгой структурой и иерархией. В мировой практике сложились и другие типы отношений по моделям боевого товарищества, партнерства, случайных знакомых, родственных и пр.

“Лидеры мнений” об организации. Для репутационного менеджера важно не просто определить тип аудитории, оказывающей ключевое воздействие на представление об организации, но и выделить в этой аудитории ключевые фигуры так называемых “лидеров мнений”. Такое лидерство, по сути, не подразумевает лидеров в классическом понимании. Скорее всего это образцы для подражания. Например, если авторитетные личности носят одежду определенной фирмы и хорошо отзываются о ней, то им начинают подражать. Таким образом авторитетный человек приобретает функции “распространителя” мнений, отношений. Его личная привлекательность, коммуникабельность, дар убеждения усиливают доверие остальных членов группы к этому человеку, что в конечном счете позволяет ему превратиться в распространителя репутационных характеристик.

Корпоративное видение и миссия. Корпоративное видение (Visionary Companies) – это идеал, представляющий или отражающий общие ценности, к которым должна стремиться организация. Корпоративное видение не может быть определено сроками формирования или использования. Оно должно быть одинаково привлекательно как для внутренней, так и для внешней аудитории. Видение служит созданию благоприятной атмосферы и достижению успеха. Оно формулируется кратко. Так, видение компании Уолта Диснея (Walt Disney) звучит: “Сделать людей счастливыми”. Компания Fujitsu свое видение сформулировала так: “С помощью технологии можно достичь того, о чем мечтает человечество”. В отличие от видения корпоративная миссия более конкретизирована. Часто, будучи ориентированной на внешнюю аудиторию или конкурентов, она включает в себя цели или задачи: “Обойдем Matsushita во что бы то ни стало” (Sony); “Обгоним Caterpillar” (Komatsu); “Нашими основными задачами являются, во-первых, всемерно способствовать индивидуальному и профессиональному развитию наших членов и, во-вторых, формировать и популяризировать научные и этические принципы в области маркетинга” (American Marketing Association).

Корпоративная миссия (Corporate Mission) – это общественно значимый статус, социальная роль организации. Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия. Формулировка миссии отражается, в частности, на первых страницах годового отчета, буклетов и каталогов, звучит в выступлениях руководителей организаций. Миссия позволяет персоналу и руководителям взглянуть на деятельность организации “с высоты птичьего полета”, что необходимо для обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю, выполняет функцию информирования акционеров, поставщиков, потребителей и др.

По мнению Дж. Коллинса и Дж Порраса, хорошую корпоративную миссию должно характеризовать следующее: а) у нее должна быть финишная линия, обозначающая достижение поставленной цели; б) она должна быть амбициозной, но реальной; в) она устанавливает ограничение по времени, которое должно быть достаточно коротким, чтобы ее могли осуществить сотрудники при своей жизни104.

Корпоративное видение и миссия могут излагаться в официальных документах организации: “Изложение видения”, “Заявление о целях и задачах”, “Изложение миссии”, Кредо или Хартия.

Кредо корпорации должно отражать элементы идеального корпоративного имиджа и репутации организации. Так, “Кредо компании Johnson & Johnson”105 включает следующие положения.

• Важными группами корпоративной аудитории являются: врачи, медсестры, пациенты, их дети и родители, поставщики, дистрибьюторы, сотрудники, общество, акционеры и т. д.

• Основными атрибутами корпоративного имиджа являются: высококачественная продукция, безопасные условия труда, этические принципы, защита окружающей среды, честная уплата налогов и т. п.

• Общественными ценностями, составляющими суть всякой хорошей корпоративной репутации, является улучшение здоровья людей через удовлетворение запросов врачей, медсестер, пациентов.

Оглавление книги