Книга: Работа с возражениями: 200 приемов продаж для холодных звонков и личных встреч

10.2. «ЛПР-матрешка»

10.2. «ЛПР-матрешка»

Если спросить начинающего продавца, собравшегося на встречу к клиенту, куда он идет, то часто можно услышать «Иду в ___ (название организации: «Газпром», «Ромашка» и т. д.)!» Если задать этот же вопрос опытному продавцу, то ответ будет другим: «Иду на встречу к ___ (Петрову, Сидорову, Ивану Михайловичу…)!» В чем отличие и почему оно так важно? Ответ на этот вопрос показывает, как продавец воспринимает противоположную сторону в переговорах, и дает возможность предположить, на каких уровнях убеждения будет работать продавец.

Какие же три уровня интересов есть и у закупщика, и у следователя, да вообще у каждого представителя организации? Их три:

1. Интересы организации;

2. Интересы должности;

3. Интересы человека.

Первый, внешний и самый очевидный уровень интересов – интересы организации. Любой сотрудник в соответствии с должностными обязанностями должен отстаивать интересы своей компании, стремиться получить наиболее выгодные для нее условия и стоять на страже ее интересов. Большинство начинающих продавцов и неопытных переговорщиков видят только этот уровень. Они рассказывают, какую выгоду получит организация-клиент, забывая о двух других, спрятанных глубже, как фигурки в матрешке, уровнях.

Второй, расположенный глубже и часто не заметный с первого взгляда уровень – уровень интересов должности.

Перед началом переговоров проанализируйте значение вашего предложения для уровня должности, с представителем которой вы ведете переговоры. Как принятие предложения изменит его должностные обязанности? Добавит или снизит вес собеседника в организации? Предоставит дополнительные информационные ресурсы или, напротив, лишит их?

Третий уровень – уровень интересов человека. Что сулит ваше предложение для него лично? Снизит или повысит его рабочую нагрузку? Позволит снять с себя ответственность или, наоборот, повысит риск подставиться? Обещает ему материальную выгоду или, наоборот, чревато лишением премии?

Можно выделить пять основных скрытых личных потребностей сотрудника:

1. Безопасность;

2. Комфорт;

3. Новизна;

4. Статус;

5. Личная выгода.

Давайте разберем их подробнее.

Какой сервер выберет айтишник – тот, на корпусе которого будет красоваться известный бренд, или тот, на котором будет написано странное, труднопроизносимое китайское слово? Даже зная, что у них одинаковая «начинка» и что они собраны на одном заводе и отличаются только логотипами, он выберет брендовый сервер по цене значительно дороже аналога. Особенно если у айтишника ипотека и беременная жена. Ведь в случае если сервер «ляжет», именно у IT-специалиста спросят, почему он выбрал китайское фуфло и тем самым парализовал работу компании. Крайним окажется он. Если же выйдет из строя «брендовый» сервер, наш специалист останется белым и пушистым, мол, даже лучшая техника иногда ломается.

Другой пример. У кого закупщик приобретет важное сырье, нужное на следующей неделе?

1. У компании, с которой раньше не работали, но ее продавцы обещают привезти под заказ.

2. У компании, с которой сотрудничали много лет и где нужный товар есть на складе в этом же городе, но по цене на 3 % выше, чем у предыдущей.

Большинство закупщиков выберет второй вариант, понимая, что если по их вине остановится производство или будет сорвана поставка клиенту, то руководство их по головке не погладит, а все объяснения, что он-де хотел сократить издержки, вряд ли будут приняты в расчет. Последствия для закупщика как для человека могут быть самые неприятные, как минимум – потеря премии, как максимум – потеря работы.

Что означает для закупщика начало работы с новым поставщиком? Как минимум необходимость заниматься оформлением нового договора, выстраивать логистику, заново обкатывать систему работы с рекламациями… Оно ему надо? Соответственно, очень многие закупщики, даже видя, что предложение одной из компаний немного выгоднее, продолжают работать со своим старым поставщиком просто из соображения минимизации усилий.

Давайте разберем и эту потребность на примере специалистов IT-службы. Очень интересно наблюдать, как они реагируют на перспективы внедрения того или иного нового решения. Бо?льшая часть тяжело вздыхает и пробует обосновать, почему это решение не подходит. Мол, все работает, и не надо ничего трогать. Это люди с потребностью в комфорте, которую мы разобрали выше. При этом есть и другие компьютерщики, которые сами постоянно «бомбардируют» руководство идеями о том, какие решения и оборудование нужно внедрить в компании. Это люди с потребностью в новизне. Часто они воспринимают рабочее место как поле для экспериментов и получения нового опыта. Надо отметить, что количество «новаторов» ничтожно мало по сравнению с теми, у кого в приоритете «комфорт».

«Слоны должны работать со слонами!» «Как это – мы, одна из крупнейших компаний в своем регионе, закажем аудит у какого-то ИП? Нам нужна аудиторская компания с именем!» Оставим за кадром тот факт, что зачастую крупная аудиторская компания, получив заказ, отдает его на субподряд тому самому ИП – это не относится к теме нашей книги. Важно то, что даже в сегменте B2B выбор поставщика нередко определяется соображениями имиджа и статуса.

Неподготовленный продавец не всегда понимает, что причина, по которой переговоры никак не могут сдвинуться с мертвой точки, – личный интерес оппонента, или, говоря простыми словами, желание закупщика получить «личный бонус» (он же – откат).

Как же понять, какие личные потребности присутствуют у оппонента? Для этого есть два взаимодополняющих способа.

1. Задать те самые вопросы о критериях выбора поставщика, которые мы с вами разбирали в главе 10.

2. Внимательно слушать оппонента и выделять фразы, демонстрирующие наличие у него скрытых потребностей.

Оглавление книги