Книга: Контент-маркетинг для роста продаж

Оркестровка продаж

Оркестровка продаж

Термин «оркестровка продаж» я узнал из книг Дэна Кеннеди. Он писал, что в успешных компаниях весь процесс продаж – от первого контакта до встречи в офисе и подписания договора – спланирован, срежиссирован и «оркестрован» подобно хорошему мюзиклу.

Наши менеджеры специально оставляли клиента в переговорной на несколько минут, чтобы принести кофе. В эти пару минут все без исключения клиенты открывали и листали толстую папку с отзывами, одиноко лежащую на столе. Мы заметили, что, если клиента оставить на несколько минут наедине с этой папкой, он становится более сговорчивым и вся последующая встреча проходит более гладко: десятки отзывов, которые пролистывал клиент, говорили сами за себя.

Отдельной «песней» нашего «мюзикла» была экскурсия по офису. Клиента приглашали в операторский зал, где он видел, что работа кипит, поступают звонки, на компьютерах операторов появляются «всплывающие окна» со сценариями общения, слышал вежливые и профессиональные ответы операторов, видел статистику по уровню сервиса и скорости ответов на входящие звонки на дисплее супервайзера и делал выводы.

Клиента приглашали также заглянуть в серверную – святая святых операторского центра, где мигала огнями АТС. Просто показать ее было бы бесполезно. Важно, что в этот момент должны были звучать слова менеджера о способности АТС обрабатывать одновременно 10 тысяч телефонных звонков, о высоком качестве телефонной связи, о надежности и резервировании данных в RAID-массиве.

Если требовала ситуация, например при обсуждении проекта по телефонному опросу, менеджер демонстрировал специфические возможности системы компьютерных сценариев – логику переходов, ротацию или рандомизацию ответов в анкете. Для этого в системе были созданы демонстрационные сценарии и проекты.

И заключительной фазой успешной встречи было планирование проекта с одновременным объяснением договора. Над ним мы поработали отдельно: договор был написан не формально-юридическим, а «проектным» языком, чтобы было четко понятно, кто, что и в какие сроки обязан сделать. Поэтому потенциальный клиент уходил не с общим впечатлением («Да, интересно, надо будет подумать»), а с конкретным планом следующих шагов – что и когда будет сделано и что именно должен сделать лично он (менеджеры были обучены брать устные обязательства), чтобы запустить тестовый или полномасштабный проект.

Мы не вели статистику конверсии в продажу при таких «оркестрованных» встречах. Но это и не требовалось – она стремилась к 99 %. Из сотен перспективных клиентов, побывавших на таких встречах, практически все (сразу или позднее) становились заказчиками. Максимум 3–4 компании ушли без заказа по разным причинам.

Тогда мы не понимали, что такой процент конверсии был слишком высоким. И лучшим решением, как я думаю сейчас, было бы повысить цены, снизив конверсию в заказ, но и существенно увеличив прибыль.

Оглавление книги