Книга: Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Освоение нетронутых рынков

Освоение нетронутых рынков

Тогда как Говард и его команда взяли на себя «творческую» часть проекта по созданию настольных игр, Эстергорд и несколько маркетологов работали над двумя другими этапами, «сборкой» и «коммерциализацией». Поскольку компания была плохо знакома с рынком настольных игр, Эстергорд взялся за глубокое, почти этнографическое исследование категории. Подобно тому, как дизайнеры концептуальной лаборатории встречались с семьями, чтобы с их помощью совершенствовать свои задумки, маркетологи погрузились в изучение розничных магазинов и региональных рынков с тем, чтобы собрать знания и идеи, которые помогли бы выявить возможности для роста. Они наняли бывшего президента Toys «R» Us Джона Барбура, чтобы лучше ориентироваться в категории настольных игр. Эстергорд и его коллеги проводили много времени в магазинах игрушек в регионе Энфилда, штат Коннектикут (где находится североамериканская штаб-квартира компании), «снимая мерки» с этого бизнеса: изучая его логистику, прибыли, акции и всевозможные предложения.

Они узнали, что бизнес настольных игр сильно тяготеет к Рождеству, на которое приходится главный объем продаж. Продукты, остающиеся на полках после праздников, продаются со значительными скидками. Они увидели, как компании поддерживают актуальность своих продуктов посредством «скинов»: например, Hasbro изготавливала десятки версий «Монополии» и даже делала специальные предложения для местных рынков, такие как Yankees Collector’s Edition Monopoly для жителей Нью-Йоркской агломерации. Эстергорд и его коллеги обнаружили, что рынок крайне неоднороден с точки зрения качества и рентабельности. А потом они сделали самое обнадеживающее открытие: рынок настольных игр созрел для инноваций.

«Это огромная и очень однообразная категория, – сказал Эстергорд. – Производители выпускают те же самые продукты, которые выпускали двадцати лет назад. Новизна заключается лишь в небольшом изменении дизайна. Когда появляется что-то оригинальное, как Cranium, Hasbro, в конечном счете это покупают».

Они также обнаружили, что настольные игры опустошают бумажники, отличные от тех, на которые традиционно полагалась датская фирма. Матери принимают большинство всех решений о покупке игрушек; кроме того, они считают покупку настольной игры и покупку LEGO совершенно разными вещами и «источники финансирования» этих приобретений также отличаются. Другими словами, если мальчик и его мать пойдут в магазин с двумя игрушками LEGO в списке мальчика, он имеет меньше шансов заполучить все сразу, чем если бы в его списке был только один конструктор и одна игра. Дети, кстати, очень быстро учатся улавливать такие нюансы.

Даже после того как проект перешел в коммерческую фазу, когда «Игры» начали готовить к выходу на рынок, команда продолжала тестирование и внесение поправок. Она запустила маленький конвейер, вдали от главного завода, чтобы проверить прототипы упаковки. «Все по-прежнему происходило в обстановке строжайшей секретности, так что нам приходилось использовать время своего досуга, – отметил Эстергорд. – Мы создали очень много прототипов, которые разительно отличались друг от друга. Весь процесс был крайне трудоемким».

Одним из основных тестов стала презентация нескольких пробных моделей Кнудсторпу и Юлеру, которые взяли их домой на выходные. Юлер только что купил двум своим младшим детям последнюю версию PlayStation. К его удивлению, они потратили намного больше времени, играя в настольные игры. Примерно такой же эффект они произвели на детишек Кнудсторпа.

«Одно дело выступить с презентацией для топ-менеджмента, – заметил Говард, – и совсем другое, когда они испытывают игру со своими детьми. Тогда они начинают относиться к проекту совершенно иначе. И действительно, после такого тестирования все заметно ускорилось».

Когда команда разработчиков сумела продемонстрировать посредством своих почти бесконечных испытаний, что LEGO Games имели хороший шанс оказаться наверху детских списков желаний, высшее руководство дало отмашку на запуск. И вот в августе 2009 года компания объявила о выпуске не одной, а сразу десяти разных настольных игр. Этот ход стал частью стратегии покорения нового рынка, и он дал желаемый результат. Настольные игры компании стали быстро подниматься в списке самых желанных детских подарков на Рождество. Во многом благодаря усилиям одного «одержимого» дизайнера и горстки людей, которых он заразил своим энтузиазмом, фирма обзавелась бестселлером «безусловно, в духе LEGO, но в новом обличье».

На первый взгляд, «Игры» и другое амбициозное начинание – «Вселенная» – имели несколько общих черт. Оба были основаны на кирпичике и Системе игры. Оба старались подарить покупателям новый вид игрового опыта. Оба должны были стимулировать органический рост и обеспечить процветание бренда. Разница состояла в том, что «Вселенная» стала попыткой подрыва основного бизнеса Группы путем создания виртуальной игровой платформы. «Игры» же представляли собой освоение голубого океана посредством выпуска первой в мире сборно-разборной настольной игры, которая основывалась на прежней, «кирпичной» платформе.

Но действительно впечатляющим было различие между подходами двух команд к инновациям. Создание «Вселенной» задействовало около 350 сотрудников и руководителей из всех частей организации. Над LEGO Games, напротив, трудилось всего шесть дизайнеров концептуальной лаборатории во главе с Сефасом Говардом, к которым иногда подключались члены консультативного совета, то есть еще порядка десяти руководителей фирмы. Разработка «Вселенной» требовала оцифровки более чем двух тысяч деталей, тогда как «Игры» на 95 процентов состояли из готовых компонентов. Компания приобщила к созданию «Вселенной» около сотни квалифицированных фанатов; разработка LEGO Games проходила в обстановке строжайшей секретности: профессиональные дизайнеры компании трудились в хорошо охраняемом офисе, расположенном отдельно от головного здания, в котором размещались другие проектные команды и подразделения. На самом деле, несмотря на то, что дизайнеров из Колорадо, участвовавших в проектировании «Вселенной», отделяли от Биллунда целых восемь тысяч километров, засекреченная концептуальная лаборатория находилась гораздо дальше.

Основная разница между «Играми» и «Вселенной» выражалась в цифрах. Один проект «съел» 30 миллионов долларов, которые ушли на его разработку, и был закрыт спустя всего пятнадцать месяцев после запуска, принеся компании большие убытки. Другой же, запущенный в Германии и Великобритании в 2009 году, а повсеместно – в 2010, сразу стал настоящим хитом. Фирма надеялась, что постепенно «Игры» завоюют, в среднем, десять процентов мирового рынка детских настольных игр. Однако они заметно превзошли все ожидания и захватили от 13 до 45 процентов региональных рынков, на которых были представлены. В 2009 году LEGO Games принесли «гораздо больший доход, чем предполагалось», – отметил Кнудсторп. В итоге прибыль Группы до уплаты налогов подскочила на 56 процентов, а в 2010 году – еще на 63 процента. «Игры» не только окупили стоимость разработки, но и помогли покрыть часть убытков, ставших следствием краха «Вселенной».

В лице «Игр» компания обзавелась прибыльной продуктовой линейкой и открыла для себя новый, нетронутый рынок. И все же, несмотря на успешное освоение голубого океана, LEGO не забывала, что она в основном бороздила просторы красного океана. Даже в 2009 году большинство ее доходов поступало от таких многолетних бестселлеров, как «Город» и «Звездные войны». Компания постепенно превратилась в третью по величине акулу мировой индустрии игрушек, начало чему было положено в 2004 году. Именно тогда новое руководство, ради вывода фирмы из кризиса, переоткрыло и снова взяло на вооружение свой главный актив – кирпичик, а также систему конструирования, и нашло способы взаимодействия с огромной армией поклонников. А благодаря тесному сотрудничеству с ритейлерами, открытому диалогу с фанатами и дифференцированному подходу к созданию прибыльных продуктовых линеек, компания отобрала кусок рынка у китов индустрии, Mattel и Hasbro, с 2004 по 2011 годы увеличив свою долю рынка более чем втрое.[21]

Датчане также поняли фундаментальный принцип стратегии голубого океана: ни один нетронутый рынок не способен сохранить свою девственность надолго. Чем быстрее растет инновационный продукт, тем скорее он приходит в соответствие со своей первоначальной бизнес-моделью и утрачивает оригинальность. В итоге даже такая непохожая на остальные разработка, как LEGO Games, постепенно становилась, скорее, предметом потребления, чем инновацией. И действительно, в 2011 и 2012 годах рост продаж линейки замедлился – что для индустрии игрушек совсем не редкость, – а потом и вовсе остановился.

Тем не менее предметы потребления тоже могут быть прибыльными. Вскоре после запуска «Игр» концептуальная лаборатория «одолжила» Сефаса Говарда подразделению по разработке продукции и освоению рынков, на долю которого приходится большинство новых разработок. Затем он создал версии «Игр», которые были основаны на успешных темах, таких как «Город», «Гарри Поттер» и «Пираты». Так компания дала понять, что изначально голубой океан теперь будет восприниматься и контролироваться как часть красного. Объединив настольные игры с опытом конструирования LEGO, фирма нашла себе место на еще одном большом и прибыльном рынке.

Оглавление книги