Книга: Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

И один в поле воин

И один в поле воин

В 2006 году руководители Группы начали беспокоиться о том, что их пристальное внимание к возрождению и модернизации основных продуктовых линеек и текущим операциям сделало их близорукими. Хотя Mindstorms NXT стал настоящим хитом, который открыл для LEGO новый рынок, все-таки речь шла всего об одном наборе. Компания по-прежнему тратила очень много ресурсов и энергии на улучшение старого, вместо того чтобы создавать что-то совершенно новое. Такой узкий подход к развитию бизнеса означал, что фирма может упустить благоприятные возможности для роста.

Дилемма, с которой столкнулась Группа, являлась типичной для любой дальновидной организации: как совместить усилия по извлечению прибыли из основной продукции с развитием новых направлений? Например, Google решила этот вопрос, разработав формулу инноваций, названную «70-20-10». Согласно ей, 70 процентов своих технических ресурсов фирма вкладывает в развитие основного бизнеса, 20 выделяет на разработку услуг, которые его дополняют, а оставшиеся 10 процентов тратит на идеи, которые принесут плоды в долгосрочной перспективе. Эта политика позволяет компании постоянно совершенствовать свои главные продукты – систему поиска и рекламы – и выделять достаточно средств на создание новых услуг и запуск экспериментальных продуктов.

Если бы LEGO произвела аналогичные подсчеты для своей инновационной деятельности, ее показатели выглядели бы как 90-10-0. Девяносто процентов ресурсов расходуется на улучшение основных продуктовых линеек, тогда как на их расширение за счет дополнительных инноваций тратится лишь 10 процентов средств. Что касается работы на перспективу, экспериментов, которые однажды приведут к прорыву, они отсутствовали в принципе. «Мы занимались разработками, но никак не исследованиями, – констатировал Смит-Мейер, организовавший совместную работу над Mindstorms NXT. – Перед наступлением финансового кризиса мы проводили масштабные исследования, которые не давали результатов. После кризиса мы столкнулись с обратной ситуацией: все наши усилия были направлены на создание продуктов, готовящихся к выходу на рынок в ближайшее время».

В 2006 году LEGO решила, что пришло время уравновесить инновации, вращающиеся вокруг основного бизнеса, с теми, которые ориентированы на совершенно новые рынки. Кнудсторп и Лисбет Вальтер Паллесен, которая возглавляла подразделение по взаимодействию с сообществами, прямому обслуживанию клиентов и образованию (CED), попросили Смита-Мейера возглавить отдел перспективных инноваций. Эта новая структура должна была заниматься только теми инициативами, которые открывали бы перед LEGO новые рынки. Высшее руководство поставило перед ними амбициозную задачу: в течение года найти две новые возможности, на долю которых со временем приходилось бы 10 процентов выручки компании.

Хотя Смит-Мейер охотно взялся за решение поставленной задачи, однако вскоре начал сомневаться, под силу ли ему или кому-либо другому определить, является ли та или иная возможность действительно перспективной? В поисках вдохновения он обратился к историям создания ряда известных фирм. Они сильно разнились, но ему удалось найти одну общую тенденцию. О какой бы компании ни шла речь – будь то Nike, основатель которой Фил Найт продавал кроссовки прямо из багажника своей машины, или Dell, чей владелец Майкл Делл начинал «ваять» компьютеры в импровизированной мастерской студенческого общежития, или, наконец, LEGO, чей успех развился из экспериментов Оле Кирка Кристиансена с пресс-формой, – все они стали ориентирами в своих отраслях благодаря увлеченности и дальновидности отцов-основателей.

Смит-Мейер решил, что его инициатива получит больше шансов на успех, если он не будет ограничиваться Биллундом, а привлечет на свою сторону предпринимателей, чья страсть к LEGO откроет перед кирпичиком совершенно новые возможности. «Идея заключалась в том, чтобы они помогли нам в начинаниях, за которые сама компания никогда не взялась бы», – вспоминает Смит-Мейер.

Ему уже доводилось наблюдать, как группа талантливых и искусных внешних экспертов усовершенствовала Mindstorms NXT и вдохновила сообщество взрослых фанатов. Однако он принял решение отклониться от курса, взятого при разработке NXT. Вместо того чтобы использовать мудрость толпы или даже небольшой группы людей, Смит-Мейер сделал ставку на мудрость одного – увлеченного предпринимателя, который нашел возможности для создания новой продуктовой линейки. «Если бы нам удалось смешать немного венчурного капитала с менталитетом “стартапа в гараже”, на выходе мы получили бы успешный бизнес».

Смит-Мейер переговорил с Кнудсторпом и Паллесен и получил от них обещание пересмотреть порученное ему дело. Изначально он получил год на поиск двух отличных возможностей для роста, найдя которые, следовало сосредоточить все ресурсы на их разработке. Вместо этого команда перспективных инноваций решила заключить союз с предпринимателями, которые уже работали над многообещающими проектами, пусть и на начальной стадии развития. В их распоряжение были бы предоставлены знания и технологии крупной корпорации для тестирования их идей, анализа рынка и внесения необходимых изменений, на что ушло бы всего несколько месяцев или даже недель. Таким образом фирма хотела избежать прежних ошибок и ограничиться рядом недорогих и не очень рискованных экспериментов, которые имели бы неплохой шанс на успех.

Убедив руководителей в целесообразности своего подхода, Смит-Мейер столкнулся с другой проблемой: как найти «правильного» бизнесмена, тем более что он должен быть всего один?

Оглавление книги