Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

6.4.6. «Покупаем» кандидата

6.4.6. «Покупаем» кандидата

Расскажите ему систему мотивации. Надеюсь, это не просто оклад: изучите главу 6.10, где я пишу об этом подробно.

В переговорах есть аксиома: тот, кто первым называет цену, всегда проигрывает. Поэтому сначала выясните ожидания кандидата. Какая сумма денег в месяц для него желательная, а какая – приемлемая. Это дает вам основание для дальнейшего торга. Лучше обещать оплату ближе к его нижней планке – тогда у вас будет запас для повышения в случае выдающихся результатов. Если же вы сразу пообещаете много, то потом при росте аппетитов сотрудника вам придется его уволить или сильно ему переплачивать.

Обсудите условия на испытательный срок. Он обязательно нужен: только так вы можете проверить человека в деле. Потому что есть такая категория людей (их, к счастью, немного), которые идеально проходят конкурсы, а потом почти не работают. Скорее не хотят, чем не могут: типаж такой.

Напомните кандидату обо всех достоинствах компании и должности, но и о тяготах будущей работы. После чего спросите его, готов ли он, понимая все вышесказанное, работать у вас. Если вы услышите твердое «ДА», то обсудите, когда он готов приступить к работе. Чем быстрее, тем лучше: люди имеют свойства менять свои решения. Если сомневается, дайте 5–15 минут подумать. Желательно, чтобы из ваших стен он вышел с тем или иным решением.

Осудите все условия. Если необходимо, в течение нескольких дней подготовьте для него job offer, т. е. официальное предложение о работе, которое включает в себя все ключевые моменты, в том числе зарплату.

Однако даже если вы все сделали правильно, кандидаты могут и отказаться. Как сразу, так и потом. Поэтому сохраните хорошие отношения со всеми, особенно с теми, кто занял в конкурсе второе – третье места, – возможно, вы примете на работу именно их. Если же вакансия массовая (например, торговый представитель), то нанимайте новичков с запасом: все равно некоторые «отпадут» по итогам испытательного срока.

Замечу, что тут описан сценарий, желательный для вас. В интересах кандидата – действовать прямо наоборот: не называть свою «цену» первым, не давать готового решения, а брать паузу на раздумья, ссылаться на то, что у него есть другие выгодные варианты. И тут происходят переговоры, в которых у каждой стороны – свои задачи. Чем опытнее кандидат, тем лучшим переговорщиком он является. Так что подготовьтесь заранее: продумайте, какие у вас цели в данной беседе, сколько есть времени, сколько денег вы готовы платить (чем меньше, тем лучше), как вы будете отвечать на сложные вопросы кандидатов. Конечно, действуйте из принципа Win-win[284], но всегда помните свои интересы.

В подготовке и проведении конкурсов – много нюансов. Если вы хотите научиться делать это действительно грамотно, выстроить эффективный процесс найма в своем бизнесе, можете обратиться к нам. Мы часто проводим подобные мероприятия в компаниях и холдингах, помогаем нанимать людей на разные должности: от продавца до главного инженера и генерального директора. Вы не только получите качественных работников, но и – главное – на практике изучите всю технологию, сможете применять ее самостоятельно. Компетенция грамотного найма останется в вашей команде.

Это – живой пример того, о чем я говорил в конце п. 6.3 «Кого брать на работу». Временно привлечь квалифицированного специалиста и вместе с ним пройти «за руку» весь путь от начала до успешного результата. Обязательно вовлеките в это свою управленческую команду – вскоре они смогут дать фору большинству горе-рекрутеров.

Аналогично – и в других областях вашего бизнеса: управление финансами, маркетинг, логистика и пр. Это разумный и эффективный подход к добавлению новых компетенций в ваш бизнес. Обращайтесь.

Оглавление книги