Книга: Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Как Samsung нарастила скорость принятия решений?

В экономике скорости оперативное принятие стратегических решений раньше других стало важным условием обладания возможностями. Причем любая задержка в ситуации, когда конкуренты «наступают на пятки», может оказать на компанию столь же разрушительное воздействие, как и неверное стратегическое решение.

Исследования показали, что быстрое принятие решений приводит к повышению производительности. В первую очередь это утверждение касается отраслей, ситуация в которых может стремительно меняться, например информационных технологий[92]. В этом случае с большой скоростью изменяются и возможности, что мешает компаниям догонять лидеров, даже когда те снижают скорость.

Рисунок 5.1. Скорость как конкурентное преимущество

Инвестировать, чтобы не упустить возможности

Насколько важно принимать решения быстро и решительно, можно судить на примере бизнеса чипов памяти. В 1980-х годах на этом рынке доминировали японские производители, но вскоре они стремительно утратили позиции. Ведущие японские игроки уступили Samsung несмотря на то, что до 1983 года корейская компания не занималась разработкой и выпуском компонентов динамической оперативной памяти (DRAM).

Профессор Токийского университета Кацуя Окумура предложил следующее объяснение этого феномена.

Чтобы получать отдачу в полупроводниковой промышленности, требуется оперативно наращивать передовые технологии и агрессивно инвестировать значительные средства. Даже несколько месяцев бездействия могут привести к астрономическим потерям и долгосрочному снижению конкурентоспособности. Поэтому успех работы в секторе чипов памяти напрямую зависит от скорости – даже самые масштабные инвестиции должны производиться дерзко и быстро. Кроме того, необходимо учитывать, что спрос на чипы памяти подвержен колебаниям. Это и помешало японским производителям. Вместо того чтобы решительно инвестировать в полупроводниковую промышленность, которая на тот момент находилась в упадке, они упорно придерживались традиции достижения консенсуса. Samsung же, благодаря системе управления, во главе которой стоял собственник компании, смогла быстро принять нужные решения. Это и позволило корейской группе обойти японских соперников.

Результаты исследований свидетельствуют, что руководители, которые готовы взять на себя высокие риски, способны и к быстрому принятию решений. Зачастую собственники лучше, чем профессиональные управленцы, представляют себе долгосрочные перспективы развития компании. Они готовы к серьезному риску, и это позволяет им быстро решать важные вопросы[94]. В переломные для Samsung моменты и в период кризиса Ли Гонхи, как руководитель, имеющий достаточно полномочий, быстро принимал самые смелые решения. В результате уже через 10 лет после того, как компания стала заниматься чипами памяти, она превратилась в лидера глобального рынка DRAM.

Вскоре Samsung добилась успеха в секторе жидкокристаллических дисплеев (LCD), на который компания обратила внимание в 1990 году. Как и полупроводники, сектор LCD является капитало– и наукоемким – требуются крупные инвестиции в производственные мощности и научно-исследовательские разработки. На этом рынке компания Samsung долгое время пребывала в роли догоняющей; поворотный момент наступил в 1997 году. Из-за длительного спада в сегменте жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD) японские производители неохотно вкладывались в панели и мониторы нового поколения. Их технологии годились для выпуска 12,1-дюймовых[95] панелей, а Samsung принялась агрессивно инвестировать в производство панелей с диагональю 13,3 и более дюймов. Позже, когда новый размер стал отраслевым стандартом, Samsung смогла превзойти японские концерны и захватила лидерство на этом рынке.

Несколько иначе ситуация развивалась в сегменте цифровых телевизоров. На этом рынке Samsung сразу стала номером один и удерживала позицию в течение долгих лет, но в данном случае секрет успеха компании заключался не только в ее способности быстро принимать решения. В свое время Samsung заблаговременно реализовала новые возможности – первой в отрасли перешла с аналоговых технологий на цифровые. Чтобы закрепить свое преимущество, Samsung вложила огромные средства в разработку передовых базовых технологий. В течение 10 лет в создание новой продукции было инвестировано 50 млрд корейских вон. Результатом труда 600 исследователей стал пакет из 1,6 тыс. базовых технологий, причем на 1,5 тыс. из них в начале 1998 года были поданы патентные заявки. Например, в декабре 1997 года Samsung изготовила первый в мире цифровой телевизор, а уже в октябре 1998 года прошла презентация работающей продукции в Центре международной торговли в Нью-Йорке. С тех пор Samsung опережает своих конкурентов во всем, что касается телевизионного бизнеса (от разработки продукта до его производства) на 3–6 месяцев.

Способность Samsung быстро и решительно инвестировать крупные средства в условиях неопределенности – источник успешной работы компании на рынках полупроводников, жидкокристаллических дисплеев и цифровых телеприемников. По мнению Штефана Уолли и Роберта Баума, руководители, быстро принимающие решения, как правило, обладают живым умом, интуицией и готовы к значительному риску[96]. Таков и Ли Гонхи, чьи инвестиционные решения позволили Samsung заблаговременно использовать возможности. Так что немалую часть нынешнего успеха компании можно отнести на личный счет ее руководителя.

Элвин Тоффлер[97] заявлял: если компании хотят преуспеть в экономике, ориентированной на скорость, то им нужны такие управленческие системы, которые могут запускать процедуру немедленного принятия решений и выработки плана действий[98]. С момента введения «Новой управленческой инициативы» комплекс системных мер Samsung выполняет именно эту функцию. Компании удавалось реализовывать открывающиеся возможности потому, что ее управленцы понимали и принимали все новые ключевые парадигмы. Samsung поддерживала их, опережая другие компании, и при этом не боялась рисковать.

Опережающая реализация возможностей – основной фактор управления в Samsung. Система управления возможностями в компании состоит из пяти этапов (см. таблицу 5.1). Эта классификация известна не только директорам компании, но и рядовым сотрудникам.

Таблица 5.1. Этапы системы управления возможностями в Samsung распространение в процессах НИОКР

Цифровой бизнес Samsung опирается на четыре принципа: предвидение, стремление быть первыми, приоритет и опережающее использование возможностей. Компания обучает и стимулирует сотрудников применять эти принципы в повседневной работе. Для этого каждый из них «вооружается» четырьмя ключевыми словами: «первый», «быстрый», «своевременный» и «частый» (см. таблицу 5.2). Внимание к понятиям скорости и использования возможностей позволило Samsung разорвать порочный круг проблем низкого качества продукции, низких цен, низкой стоимости бренда, малых продаж и низкой рентабельности. Вместо этого образовался замкнутый «положительный» цикл: понимание клиентов, выпуск продуктов и услуг в нужный момент, опережающий захват рынков, обеспечение высококачественных каналов дистрибуции, рост продаж, повышение стоимости бренда и повышение доходности. Эти изменения позволяют Samsung оставаться конкурентоспособной компанией.

Оглавление книги