Книга: Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Стратегия рыночного лидера

Стратегия рыночного лидера

В начале XXI века Samsung постепенно свела на нет стратегию подражания ведущим рыночным компаниям. Имитационная политика позволила группе превратиться в глобального игрока в сегментах телевизоров, полупроводников, жидкокристаллических дисплеев на тонкопленочных транзисторах (TFT-LCD) и мобильных телефонов. Но в новом тысячелетии Samsung стремилась быть рыночным лидером по двум основным причинам.

Во-первых, глобальная экономика стала базироваться на знаниях. Это означает, что доминирует принцип «победитель получает все». Ведь наибольшую прибыль в течение длительного промежутка времени получают в основном те предприятия, которые выпускают инновационную продукцию и устанавливают промышленные стандарты. Во-вторых, несмотря на то что первоначально Samsung преуспела в стратегии «быстрого последователя», доходная база компании оказалась неустойчивой и не обеспечивала стабильного поступления денег.

Чтобы стать лидером рынка, Samsung задействовала две основные стратегии. В рамках первой стратегии компания стремилась как можно сильнее увеличить отрыв от конкурентов за счет применения передовых технологий и упреждающих инвестиций в производственные мощности. Если последователи начинали выпускать такие же продукты, то Samsung попросту снижала свои цены, тем самым воздействуя на прибыль конкурентов. Группа использовала такую стратегию в областях, которые требовали масштабных капитальных вложений. Таким образом Samsung старалась сохранять собственное конкурентное преимущество, делая все менее реалистичной инвестиционную гонку для преследователей: они не всегда могли поддерживать требуемый уровень вложений.

Впервые такую стратегию Samsung Electronics применила с большим эффектом в самом начале конкурентной борьбы с японскими производителями чипов памяти и TFT-LCD-дисплеев. Мировой финансовый кризис 2008 года предоставил компании шанс увеличить разрыв. Тогда Samsung Electronics смогла нарастить внутреннюю эффективность (связанную с качеством управления и организационными процессами) и скорость реагирования, одновременно проведя децентрализацию структуры.

Вторая стратегия, которая приобретает все большее значение, заключается в том, чтобы лидировать на рынке, первым выводя на него инновационные продукты (подробно об этом мы поговорим в главе 7). Ли Гонхи постоянно подчеркивал, что к будущему прорыву нужно начинать готовиться загодя – за пять – десять лет. Поэтому очень важно добиваться технологического лидерства сейчас, применяя самые передовые технологии и задействуя талантливый персонал. В 2000 году Ли заявил, что компания сосредоточится на «цифровом управлении». Руководитель компании был уверен, что Samsung может достичь превосходства в «цифре» и таким образом обогнать японских конкурентов, лидировавших в эпоху аналоговой электроники.

Частью этого процесса и была установка на достижение каждой дочерней компанией и каждым подразделением Samsung рыночного лидерства по какому-то одному инновационному продукту. Цель состояла в том, чтобы побудить подразделения разрабатывать передовые продукты в основных, хорошо изученных сферах деятельности. Так, в продуктовой линейке Samsung появились ультрасовременные чипы памяти, память с изменением фазового состояния (PRAM), LED-телеприемники и панели на органических светоизлучающих диодах (OLED)[47]. Одновременно Samsung добилась лидерства в области установления стандартов для формата Moving Picture Experts Group (MPEG), одного из вариантов технологии беспроводного подключения к Интернету (WiBro), телекоммуникационной технологии IMT-2000[48] и высокоэффективного кодирования видеосигнала (HEVC).

В своих бизнес-подразделениях Samsung также внедряла стратегию цифровой конвергенции[49] (см. рисунок 4.2). Это понятие напрямую связано с тремя элементами передачи информации – звуком, текстом и визуальным изображением. Компания смогла в полной мере использовать уникальный набор своих продуктов (чипов памяти, больших интегральных схем[50], информационных табло, мобильных телефонов, компьютеров и бытовой техники), чтобы на их базе создать новые конвергентные продукты и бизнесы. Они выделяют Samsung на фоне более специализированных конкурентов. Поскольку Samsung Electronics удалось достичь успеха со своим первым конвергентным продуктом – Samsung DVD Combo (новаторская комбинация DVD-плеера с аналоговым видеомагнитофоном формата VCR), компания принялась изучать перспективы других гибридных продуктов. Так, в 2012 году появилась конвергентная Galaxy Camera, в которой были применены телекоммуникационные функции.

Чтобы превратить свои продукты в фактические промышленные стандарты, Samsung выстроила широкие стратегические альянсы и наладила дружественные отношения с разными организациями, включая поставщиков основных компонентов, конкурентов и крупных клиентов. Замечательным результатом совместных усилий стал Форум мобильных решений, который проводится под эгидой подразделения полупроводников компании Samsung Electronics, и консорциум Tizen[51].

Оглавление книги