Книга: Аналитическая культура

Сначала цели

Сначала цели

В сфокусированной компании, независимо от того, осуществляется ли в ней управление на основе данных, есть четкое направление развития и известное всем представление, как должен расти бизнес. Задача руководителя — объединить людей вокруг этого видения и стимулировать их совместную работу для достижения общей цели. В компании с управлением на основе данных эта цель будет более прозрачной, с четко определенными показателями эффективности деятельности и другими связанными показателями, с ясными задачами и текущим положением дел. Эта система показателей должна быть доступна всем сотрудникам компании, чтобы каждый из них понимал, как его действия способствуют достижению главной цели.

Набор основных целей и показателей KPI затем будет спускаться на уровень бизнес-единиц, где в соответствии с ними могут вырабатываться показатели эффективности для этой конкретной бизнес-единицы, которые, в свою очередь, могут стать основой для разработки показателей и целей более низкого уровня. В какой-то момент вы дойдете до индивидуальных проектов, то есть примерных единиц «работы», требующих постановки конкретной цели и установления критериев успеха. При этом заранее определять критерии успеха следует не только при проведении A/B-тестирования (глава 8), а в любом аналитическом проекте. При работе с данными всегда есть возможность вернуться и выбрать тот набор данных, который поддерживает нужное направление и в той или иной степени демонстрирует положительный показатель ROI. Именно поэтому в интересах объективности в компании с управлением на основе данных должна сложиться такая культура, где сначала формируют цели и показатели, и данные под них не подтягивают[198].

В случаях, когда решение по поводу следующего шага приходится принимать на основе нескольких переменных, причем некоторые из них отражают плюсы решения, а некоторые — минусы, постарайтесь определить относительный вес или ранжировать эти переменные до начала процесса сбора данных. То есть если в рамках подхода требуется построить матрицу взвешенного решения, постарайтесь как можно раньше оценить «удельный вес» всех факторов. Предположим, вам нужно выбрать одного поставщика услуги из нескольких, и вы руководствуетесь такими факторами, как цена, объем и качество. Скорее всего, цена и качество в данном случае образуют негативную корреляцию. После этого достаточно просто обосновать относительный вес факторов, в результате чего кто-то из поставщиков выбьется в лидеры. Благодаря определению относительной важности каждой из трех переменных до сбора данных, вы четко даете понять, что важно для компании, и снижаете возможность подтасовать результаты или выбрать только те данные, которые поддерживают нужное решение.

Оглавление книги