Книга: Trademark. Как бренд-менеджеры делают это

Задача «Падение продаж»

Задача «Падение продаж»

Вас пригласили работать бренд-менеджером собственной торговой марки дистрибьютора консервированного горошка федерального масштаба. Марка существует семь лет. Первые пять лет демонстрировала устойчивый рост по 15–20 % в год. Последних два года имеет устойчивую тенденцию к сокращению продаж на 10–15 % в год, за что вашего предшественника попросили с вещами на выход. Компания работает в 30 субъектах РФ с дилерами и федеральными сетями. В отделе продаж 11 менеджеров: 10 менеджеров региональных продаж (за каждым закреплено по три субъекта) и один менеджер по работе с сетями. Для начала от вас ждут результатов расследования причин неудач последних лет. Что будете делать?

19.1. Назовите трех китов технологии составления плана продаж.

19.2. Почему недопустимо основывать прогнозы исключительно на собственной статистике продаж за аналогичные периоды в прошлом?

19.3. Почему важно вести статистику неудовлетворенного спроса?

19.4. Какие данные вам нужны, чтобы оценить емкость рынка машинного масла для автомобильных двигателей в России?

19А. Выясните, по какому принципу поделены партнеры в канале продаж между менеджерами отдела продаж. Часто свет помогает пролить история создания и развития отдела продаж.

19Б. Побеседуйте с начальником отдела продаж и с его разрешения индивидуально со всеми менеджерами отдела продаж. Постарайтесь определить уровень квалификации каждого менеджера и его амплуа в общении с клиентом – «приемщик заказов»; «консультант»; «закадычный друг»; «внешний директор по развитию». Оцените степень владения ситуацией у клиентов каждым менеджером. Если в компании ведется база CRM, ознакомьтесь с тем, какого рода информацию вносят туда менеджеры отдела продаж, а какую – нет.

19В. С помощью начальника отдела продаж попросите менеджеров этого отдела составить план продаж в штуках по клиентам, дающим 50 % продаж (группы А и Б – см. ABC-анализ в приложении), – по каждому из них. Более мелких клиентов можно приравнять к одному виртуальному. Но пусть это сделает сам менеджер отдела продаж без вашей помощи!

19Г. Выгрузите статистику продаж по клиентам. В идеале отдельным столбиком выгрузите неудовлетворенный спрос, который, поделив на коэффициент повторных заказов, прибавьте к статистике состоявшихся продаж.

19Д. Сравните план по клиентам, поданный менеджером отдела продаж, с вашей статистикой продаж за предыдущие периоды. Отметьте все существенные расхождения и вместе с менеджером отдела продаж определите их обоснованность.

19Е. Теперь осталось получить показатели емкости рынка по отдельным территориям (если в вашей компании принято территориальное деление сбытовой сети партнеров) или профилям (если деление проходит по специализации рынка). После этого поделите план продаж, намеченный по данной территории или профилю рынка вместе с менеджерами отдела продаж, на полученную емкость рынка. Сравните разные территории между собой. Если разумного объяснения различиям показателя соотношения между разными территориями нет, скорее всего, дело можно «поправить» путем усилий компании: путем поиска новых партнеров, рекламной кампании и т. д. Нужно расписать цифры и действия, после чего согласовать их с отделом продаж через его руководителя.

Оглавление книги