Книга: Стратегический маркетинг

Десять характеристик

Десять характеристик

Сильнейшим мировым брендам присущи следующие десять характеристик.

Бренд удовлетворяет подлинные желания потребителя. В самом деле, почему клиенты покупают тот или иной товар? Не потому, что он обладает набором определенных качеств, а потому, что эти качества в сочетании с имиджем бренда, обслуживанием и многими другими осязаемыми и неосязаемыми факторами создают привлекательное целое. В некоторых случаях это целое представляет собой нечто такое, в чем потребитель не только не нуждался, но о чем даже не догадывался. Возьмем Starbucks. Это не просто возможность выпить чашку кофе. В 1983 году это было небольшое предприятие розничной торговли кофе в районе Сиэтла. Но однажды во время отпуска в Италии Говард Шульц, нынешний председатель совета директоров Starbucks, был очарован романтическим духом дружеского общения в местных кофейнях. Покоренный итальянской культурной традицией, он увидел новые перспективы для бизнеса. «Внезапно меня осенило, – рассказывает Шульц в книге „Влейте в нее свое сердце“[7], написанной в 1997 году совместно с Дори Джонс Йенг, – Starbucks продавал отличный кофе в зернах, но мы никогда не предлагали готовый кофе в чашках. Мы видели в кофе товар, который покупают в упакованном виде и несут домой вместе с другой бакалеей. Мы не понимали самого главного – что значил кофе для людей на протяжении веков». Отныне главным направлением развития Starbucks стало создание особой культуры кофе-баров с открытием кофеен наподобие итальянских. Не менее важно то, что компания осуществляла постоянный полный контроль над качеством кофе – с момента отбора и закупки кофейных зерен до их обжаривания, купажирования и поставки конечному потребителю. Радикальная вертикальная интеграция принесла результаты. Таким образом кофейням Starbucks удалось предложить потребителям исключительные преимущества, воздействуя на все пять чувств с помощью манящего аромата кофейных зерен, великолепного вкуса кофе, наглядной демонстрации товара, художественного оформления помещений, звучащей под сурдинку современной музыки и даже ощущения уюта от опрятных столиков и стульев. Налицо поразительный успех компании: средний потребитель посещает Starbucks 18 раз в месяц, тратя при этом $3,5 за визит. И продажи, и прибыль компании в 1990-е росли ежегодно более чем на 50 %.

Бренд сохраняет актуальность. В сильных торговых марках бренд-капитал определяется как реальным качеством товара или услуги, так и различными нематериальными факторами. К последним относятся: «образ потребителя» (тип людей, использующих данный бренд); «образ потребления» (тип ситуаций, в которых бренд используется); тип личности, которую олицетворяет бренд (искренний, заинтересованный, компетентный, строгий); ощущения, которые бренд старается вызывать у потребителей (основательность, тепло); а также тип отношений с клиентами, на создание которых ориентирован бренд (постоянные, случайные, сезонные). Сильные бренды сохраняют лидерство в своей области, не теряя главных преимуществ и адаптируя нематериальные активы к требованиям современности.

Например, компания Gillette вкладывает миллионы долларов в исследования и разработки, чтобы обеспечить максимальное использование технологических достижений при изготовлении лезвий для бритв, привлекая внимание к принципиальным новшествам с помощью создания суббрендов (Trac II, Atra, Sensor, Mach3) и обращая внимание на самые незначительные усовершенствования и модификации (Atra Plus, SensorExcel). Наряду с этим Gillette создает ощущение превосходного качества своей продукции с помощью неизменного рекламного лозунга «Gillette – лучше для мужчины нет», который сопровождается эволюционирующими в соответствии с духом времени образами работающих и отдыхающих мужчин.

В наше время имидж можно формировать далеко не только с помощью традиционных средств: рекламы, логотипа или лозунга. Актуальность в условиях современного рынка становится более широким и глубоким понятием. Все больше восприятие потребителями образа компании в целом и ее роли в обществе влияют и на мощь бренда. Это подтверждает пример корпоративных брендов, которые поддерживают исследования в области лечения рака молочной железы или современные образовательные программы.

В основе стратегии ценообразования лежит восприятие потребителями стоимости продукта. Добиться правильного соотношения качества продукта, дизайна, характеристик, затрат и цен очень трудно, но усилия того стоят. Многие менеджеры, к сожалению, не представляют, как цена товара может и должна соотноситься с мнением потребителя о продукте, поэтому устанавливают слишком высокие или слишком низкие цены. Например, применяя стратегию ценообразования на основе потребительской стоимости к моющему средству для посудомоечных машин Cascade, компания Procter & Gamble изменила формулу, чтобы снизить издержки. Это неблагоприятно отразилось на эффективности продукта при определенном, хотя и несколько нетипичном, качестве воды. Ее конкурент, Lever Brothers, тут же отреагировал, подвергнув сомнению основное свойство Cascade придавать «идеальную чистоту» тарелкам. P&G пришлось вернуться к прежней формуле. Отсюда следует урок: ценообразование на основе потребительской стоимости не должно осуществляться в ущерб бренду. Известный переход Procter & Gamble к «стратегии низких цен», напротив, позволил привести цены в соответствие с потребительским восприятием стоимости продукции при сохранении приемлемого уровня прибыли. Фактически в следующем после перехода к стратегии низких цен (и постоянной работе над рационализацией производства и снижением затрат) финансовом году компания сообщила о самых высоких показателях прибыли за 21 год.

Бренды правильно позиционированы. Хорошо позиционированные бренды занимают отчетливую нишу в сознании потребителей. Их сходства или отличия очевидны и легко определимы, что выделяет их среди конкурирующих марок. В этом смысле наиболее успешные бренды находят свое место, создавая «точки паритета» в тех сферах, где пытаются найти преимущества их соперники, и «точки различий», чтобы добиваться превосходства над ними. Например, такие бренды, как Mercedes-Benz и Sony, держат бесспорное первенство в превосходном качестве продукции и соответствуют конкурентам по уровню сервиса. Компании Saturn и Nordstrom опережают конкурентов в отношении услуг и удерживают при этом собственный уровень качества. Calvin Klein и Harley-Davidson отличают конкурентные «образ потребителя» и «образ потребления», при этом они предлагают сопоставимые или даже лучшие характеристики изделий. Пример Visa особенно нагляден для характеристики бренда, менеджеры которого понимают, что такое позиционная игра. В 1970-е и 1980-е American Express оставался выдающимся брендом на рынке кредитных карт благодаря ряду чрезвычайно эффективных маркетинговых программ. Их лозунг, гласящий, что «членство дает определенные преимущества», стал обозначением статуса, престижа и качества. В ответ на это Visa ввела «золотые» и «платиновые» карты и начала агрессивную маркетинговую кампанию с целью поднять статус своих карт до уровня карт American Express. В то же время компания создала обширную систему торговой доставки, чтобы выделить свои услуги среди остальных максимальным удобством и доступностью для клиентов. Сюжеты ее рекламных кампаний демонстрировали знаменитые рестораны, курорты или ситуации, когда American Express не принималась, в сопровождении слов: «Visa. Везде, где вам хотелось бы побывать». Такой вдохновляющий слоган тонко подчеркивал как доступность, так и престиж бренда и помогал очертить его внушительные позиции. Так Visa стала картой для семейных и личных покупок, частных поездок и развлечений и даже для заграничных путешествий, которые прежде были вотчиной American Express. Конечно, брендинг не статичен и становится еще сложнее, когда в игру вступает несколько категорий продукта. Удачное сочетание «точек паритета» и «точек различия» для бренда в одной категории может оказаться неподходящим для того же самого бренда – в другой.

Бренд устойчив. Сохранение сильного бренда означает достижение правильного баланса между преемственностью в маркетинговой стратегии и изменчивостью, необходимой, чтобы не отставать от времени. Говоря о преемственности, я имею в виду, что образ бренда не тускнеет и не теряется в какофонии маркетинговых акций, сбивающих потребителя с толку противоречивыми лозунгами. Именно такая судьба постигла бренд Michelob. В 1970-х годах Michelob выпускала рекламу с изображением успешных молодых людей, доверительно сообщавших: «Где бы вы ни были, пиво Michelob найдется». Следующая рекламная кампания фирмы сопровождалась словами: «Выходные придумали, чтобы наслаждаться Michelob». Вскоре, пытаясь поддержать падающий уровень продаж, слоган опять изменили: «Устрой себе маленький выходной в середине недели». В 1980-х годах менеджеры запустили очередную кампанию, в ходе которой провозглашалось, что «Ночь принадлежит Michelob». Затем, в 1994 году, мы узнали, что «Некоторые дни лучше других», после чего нам объяснили, что «Для особых случаев и пиво должно быть особым». Впоследствии этот лозунг изменили на «Некоторые дни созданы специально для Michelob». Можно лишь пожалеть бедных покупателей. Сначала рекламные кампании требовали от них просто следить за календарем или выглядывать из окна, решая, пришло ли время пить пиво Michelob. К середине 1990-х им рекомендовали разобраться, особый ли у них случай. После столь противоречивых сообщений трудно обвинять потребителя в том, что он так и не понял, когда же все-таки пить это пиво. Как и следовало ожидать, уровень продаж снизился. Если в 1980 году он доходил до 97 млн дал, то к 1998 году – упал до 22.

Уделяется внимание портфелю и иерархии брендов. Большинство компаний владеют не одним брендом; они создают и поддерживают разные бренды для различных сегментов рынка. Одни и те же продукты нередко продают под разными торговыми марками, а разные бренды одной и той же компании неодинаково сильны. Корпоративный, или общий для всей компании, бренд выступает в качестве «зонта». Второй бренд под тем же «зонтиком» может ориентироваться на рынок товаров для семьи. Третий уровень, следующий за семейным брендом, может представлять товары для мальчиков или только один вид продукции. Бренды каждого уровня иерархии вносят свой вклад в общую стоимость портфеля благодаря индивидуальной способности информировать потребителей о различных товарах и вызывать в их сознании благоприятные ассоциации с этими товарами. В то же время каждый бренд должен иметь собственные границы, и охват слишком большой зоны с помощью одного бренда или частичное совпадение двух брендов в одном портфеле может быть опасным. Портфель торговых марок компании Gap обеспечивает максимальный охват рынка при минимальном совпадении брендов. Banana Republic занимает верхний эшелон рынка, Gap захватывает основную часть рынка стиля и качества, а Old Navy – более широкий массовый рынок. У каждого бренда есть свой имидж и собственные источники капитала. Удачно спроектирована и действует иерархия бренда BMW. На корпоративном уровне BMW создала категорию роскошных спортивных седанов, совмещая, казалось бы, несовместимые эстетические и технические требования. Удачный рекламный слоган BMW «С удовольствием за рулем» применим ко всем автомобилям, продаваемым под маркой BMW. В то же время BMW создала тщательно дифференцированные суббренды с помощью серий 3, 5 и 7, предлагающих логичный порядок и иерархию качества и цены. В отличие от них General Motors все еще не удалось сформировать портфель и иерархию брендов. В начале 1920-х годов Альфред Слоун провозгласил, что его компания предложит «автомобиль для любой цели и любого кошелька». Такая философия привела к созданию нескольких подразделений: Cadillac, Oldsmobile, Buick, Pontiac и Chevrolet. Идея была в том, что каждое подразделение обратится к какому-то уникальному сегменту рынка на основе цены, дизайна продукта, образа потребителя и т. д. С годами, однако, зоны пересечения рынков пяти основных отделений GM расширились, а различия между подразделениями стали уменьшаться. В середине 1980-х, например, компания продавала единственный тип кузова (J-тип) с незначительными модификациями для каждого из пяти брендов. И действительно, в рекламе Cadillac в 1980-е годы так и говорилось, что «моторы для Cadillac могут доставляться из других подразделений, в том числе из Buick и Oldsmobile». В последние десять лет компания пыталась сделать более отчетливыми расплывчатые образы каждого из подразделений, перепозиционируя каждую марку. Chevrolet теперь позиционируется как бренд с доступными ценами, соответствующими воспринимаемой стоимости товара. Saturn подчеркивает клиентоориентированный подход к сервису, предлагая фиксированные цены у разных дилеров. Роль, отведенная Pontiac, – спортивная марка для молодых людей с акцентом на технические характеристики. Oldsmobile – бренд больших по размеру автомобилей по ценам среднего уровня. Buick – марка высшей категории, близкая к классу люкс. Венчает пирамиду, конечно, Cadillac. Однако цель еще не достигнута. Хотя финансовые результаты Pontiac и Saturn улучшились, показатели доходов и прибылей так и не вернулись на уровень прежних лет. У потребителей до сих пор нет четкого представления, что символизируют эти марки, в отличие от ясно сфокусированных образов конкурентов, таких, например, как Honda или Toyota.

Для создания бренд-капитала максимально используются и координируются все виды маркетинговой деятельности. Фундамент бренда закладывается с использованием всех маркетинговых элементов, образующих образ торговой марки: логотипы, символы, лозунги, упаковка, вывески, указатели и т. д. Сильные бренды соединяют и комбинируют эти элементы для осуществления таких функций, как расширение или укрепление осведомленности потребителей о бренде или его имидже, правовая защита бренда, в том числе от конкурентов. При построении бренд-капитала руководители сильнейших брендов ценят возможности различных видов маркетинговой деятельности. Они могут, например, предоставлять подробную информацию о продукции. Они могут показывать потребителям, кто, где и когда использует тот или иной продукт. Они могут соотносить бренд с личностью, местом, временем или предметом, чтобы усилить или детализировать его имидж. Некоторые виды деятельности, например традиционная реклама, больше всего подходят для «притягивания» покупателя, то есть создания потребительского спроса на определенный продукт. Другие мероприятия, такие как стимулирование продаж, хороши в качестве программ «проталкивания», направленных на продажу товаров через дистрибьюторов. Если бренд полноценно использует все свои ресурсы и старается сохранить свою целостность во всех видах деятельности, его трудно победить. Компания Coca-Cola – один из лучших примеров. Этот бренд успешно использует многие виды маркетинга. Они включают рекламные акции в СМИ (такие как международная кампания «Всегда Coca-Cola»); стимулирование продаж (недавние попытки вернуть бутылке ее популярную узнаваемую форму) и спонсорство (активная поддержка Олимпийских игр). Предусмотрены и средства, рассчитанные на непосредственную реакцию (каталог Coca-Cola, по которому продается лицензированная продукция Coke), и интерактивные средства (веб-сайт компании, предлагающий, помимо прочего, игры, торговую точку для собирателей сувениров Coke и виртуальное посещение музея «Мир Coca-Cola» в Атланте). Благодаря всему этому компания постоянно подчеркивает свои ключевые ценности: «оригинальность», «классический вкус напитка» и т. д. И в центре внимания всегда Coca-Cola.

Менеджеры бренда понимают, что значит марка для потребителей. Менеджеры сильных брендов оценивают суммарный имидж своего бренда, то есть все варианты восприятия, мнений, отношения и поведения, которые у потребителя ассоциируются с брендом, созданы они компанией намеренно или нет. В результате менеджеры получают возможность принимать уверенные решения, касающиеся бренда. Зная, что именно потребителей привлекает в бренде, а что им не нравится и какие ключевые ассоциации он вызывает, можно понять, подойдет та или иная акция для бренда или создаст проблемы. Бренд Bic иллюстрирует, какого рода проблемы могут возникнуть, если менеджеры не вполне понимают значение своего бренда. Французская компания Societe Bic сделала ставку на удобство использования недорогих изделий разового применения. Благодаря этому ей удалось создать рынок одноразовых шариковых ручек в конце 1950-х годов, одноразовых зажигалок – в начале 1970-х и одноразовых бритвенных приборов – в начале 1980-х. Однако, когда в 1989 году она решила опробовать ту же стратегию на парфюмерии, попытка провалилась. Несколько видов туалетной воды – два для женщин (Nuit и Jour) и два для мужчин (Bic for Men и Bic Sport for Men) – выпускались в виде толстых зажигалок. Стеклянные бутылочки объемом в четверть унции стоили примерно по $5. Пластиковые упаковки с флакончиками выставляли на подставках возле касс по всей сети дистрибуции компании Bic, включавшей примерно 100 000 аптек, супермаркетов и других точек массовой торговли. В период запуска нового товара представители компании аттестовали его как логическое продолжение продукции Bic: «Высокое качество по доступным ценам; удобно покупать и удобно пользоваться». Компания потратила $20 млн на рекламу и блицпродвижение. Образы элегантных людей, наслаждающихся новыми ароматами, сопровождала неизменная строка: «Париж в твоем кармане». Что же было не так? Хотя другие виды продукции компании обещали удобство и высокое качество при умеренных ценах, менеджеры Bic не видели, что общему имиджу бренда не хватало отличительного признака для покупателя. А этот элемент чрезвычайно важен, когда на рынок выводится продукт, настолько связанный с эмоциями, как духи. Маркетологи знали, что потребители понимали идею, которую компания старалась донести до них раньше через свою продукцию. Однако они не понимали, что образ бренда в сознании потребителей – утилитарный и обезличенный – совершенно не вяжется с духами. В отличие от Bic, компания Gillette постаралась избежать этой ловушки. Хотя все ее товары продаются через такую же обширную систему дистрибуции, компания проявляет осторожность, давая другие названия маркам бритв, лезвий и парфюмерно-косметических принадлежностей. Например, электробритвы компании выпускаются под маркой Braun, а предметы гигиены полости рта распространяются под маркой Oral B.

Бренду оказывается необходимая поддержка, и при этом постоянно. Бренд-капитал должен тщательно выстраиваться. Надежный фундамент бренд-капитала требует глубокой и всесторонней осведомленности потребителя о бренде, а также устойчивых, благоприятных и уникальных ассоциаций, связанных с ним. Очень часто менеджеры стремятся обойти основные вехи построения бренда – такие, например, как достижение необходимого уровня осведомленности о марке – и стараются поскорее перейти к внешним аспектам брендинга, относящимся к его имиджу. Наглядный пример недостаточной поддержки можно привести из практики нефтегазовых компаний в 1980-е годы. В конце 1970-х у потребителей сформировался чрезвычайно положительный образ Shell Oil, и, согласно исследованиям рынка, они четко представляли себе разницу между этим брендом и его основными конкурентами. В начале 1980-х годов, однако, в силу ряда причин Shell значительно сократила расходы на рекламу и маркетинг, и теперь ей нужно вновь завоевывать утраченные позиции. В глазах потребителей этот бренд уже не выглядит особенным и рассматривается в одном ряду с другими компаниями по продаже нефтепродуктов. Другой пример – компания Coors Brewing. Компания Coors уделяла основное внимание растущему капиталу своих менее известных брендов, таких как Coors Light, и выводила на рынок новые продукты, например Zima. Тем временем рекламная поддержка флагманской марки пива стремительно падала. С максимальной суммы в $43 млн в 1985 году она снизилась до всего лишь $4 млн в 1993-м. Более того, основной акцент рекламы сместился от иконоборческого, независимого, ковбойского имиджа к более современным вариантам. Стоит ли удивляться, что продажи пива Coors в период между 1989 и 1993 годами сократились вдвое? В конце концов в 1994 году Coors занялась решением этой проблемы и предприняла кампанию по поддержке продаж, вернувшись к первоначальным установкам. Маркетологи компании признают, что они не уделяли бренду необходимого постоянного внимания. Вот комментарий одного из них: «В последние 10–15 лет мы продвигали марку Coors на рынке недостаточно целенаправленно».

Компания осуществляет мониторинг источников бренд-капитала. Сильные бренды, как правило, успешно осуществляют аудит и мониторинг бренда. Аудит бренда – это прием, разработанный для оценки здоровья торговой марки. Обычно он включает подробное и точное описание маркетинга бренда изнутри (что носит название «инвентаризации бренда»). Кроме того, проводится тщательное внешнее расследование с помощью фокус-групп и других методов изучения потребителей для выяснения, что именно значит для них бренд и что он может значить (называемое «изучением бренда»). Аудит бренда особенно полезен, когда осуществляется на регулярной основе. Для менеджеров, управляющих портфелем бренда, критически важно иметь четкое представление о предлагаемых продуктах и услугах, о том, как они рекламируются и под какой маркой представлены на рынке. Кроме того, важно понять, как эта же картина выглядит в глазах потребителя. Выявление восприятия и мнений потребителей часто раскрывает истинное значение бренда или группы брендов, обнаруживая несовпадение точек зрения корпорации и потребителей и тем самым показывая менеджерам необходимость уточнить или изменить направления брендинга либо свои маркетинговые цели. Мониторинг бренда можно построить на основе аудита, используя количественные показатели для характеристики текущего положения дел по любому направлению. Как правило, мониторинг означает постоянный сбор информации о восприятии, отношении и поведении потребителей; тщательное исследование может дать ценное понимание тактики краткосрочной эффективности маркетинговых программ и деятельности. В то время как аудит бренда оценивает его прежнее положение, мониторинг дает возможность определить его текущее положение и понять, приносят ли маркетинговые программы ожидаемый результат. Однако сильные бренды поддерживаются также формальными системами управления бренд-капиталом. У руководителей этих брендов есть письменный документ («хартия бренд-капитала»), в котором даются концептульные разъяснения философии компании в отношении брендов и бренд-капитала (что представляет собой бренд, почему это важно, почему избрана эта система управления). Также в нем кратко излагается информация о видах деятельности, осуществляемой в процессе аудита, мониторинга и других форм изучения бренда, уточняется ожидаемый от них эффект и приводятся результаты последних данных таких исследований. Значит, в хартии дается руководство по внедрению стратегий и тактик, устанавливаются правила обращения с торговой маркой бренда – в каких случаях логотип может быть использован на упаковке и в рекламе и т. д. Менеджеры оформляют результаты различных наблюдений, полученных в процессе мониторинга, и другие необходимые данные в виде доклада о бренд-капитале, который распространяется среди руководства на ежемесячной, ежеквартальной или ежегодной основе. Доклад о бренд-капитале описывает не только то, что происходит с брендом, но и почему. Даже лидеру рынка может пойти на пользу тщательный мониторинг его бренда, что демонстрирует пример компании Disney. В конце 1980-х годов компания обратила внимание на слишком частое и неоправданное использование некоторых персонажей (в том числе Микки Мауса и Дональда Дака). Чтобы оценить серьезность проблемы, Disney предприняла расширенный аудит марки. Во-первых, в рамках инвентаризации бренда менеджеры составили список всей продукции Disney (производимой компанией и лицензируемой) и способов продвижения товара третьими сторонами (в том числе дисплеи на местах продаж и мерчандайзинг) в торговых точках по всему миру. Одновременно впервые были проведены масштабные исследования восприятия бренда потребителями. Результаты инвентаризации бренда стали настоящим откровением для высшего руководства компании. Персонажи Disney фигурировали на таком количестве товаров и участвовали в настолько разнообразных маркетинговых мероприятиях, что во многих случаях было трудно определить, что стояло за первоначальным решением об их использовании. Изучение потребителей только усилило обеспокоенность компании этой проблемой. Исследования показали, что люди воспринимают всю продукцию как единое целое. Для потребителей Disney – это Disney, независимо от того, видят ли они персонажей на экране, слушают ли записи или связывают образы этих героев с тематическими парками или продуктами.

Следовательно, все товары и услуги с изображением персонажей Disney или логотипом компании влияли на бренд-капитал. Поскольку герои, созданные компанией, были столь широко представлены на рынке, у многих потребителей возникало чувство, что Disney спекулирует своим именем. Ее персонажи использовались, например, для «раскрутки» товаров Johnson Wax, казалось бы, ничего не выигрывающих от имени Disney. Потребителей даже расстраивало, когда диснеевские персонажи были связаны с такими хорошо известными на рынке брендами, как стиральный порошок Tide. В таких случаях потребители считали, что образы героев Disney мало что прибавляли к продукту. Более того, их раздражало, что эти персонажи втягивали детей в решение о покупке товара, который в другой ситуации они, вероятно, проигнорировали бы. Если потребители реагировали столь негативно на ассоциирование персонажей Disney с такими сильными брендами, как Tide, представьте их реакцию при виде сотен других лицензированных Disney изделий и совместных промоакций. Герои Disney торговали всем: от подгузников до автомобилей и гамбургеров McDonald's. Потребители сообщали, что они с негодованием отклоняли предложения одобрить такую продукцию, поскольку ощущали внутреннюю личную связь с персонажами и компанией Disney, и что с этим нельзя обращаться так небрежно. В результате инвентаризации и изучения бренда было решено немедленно создать группу бренд-капитала, чтобы улучшить управление франчайзингом и обеспечить более требовательный подход к лицензированию и другим формам совместной рекламы с третьими сторонами. В задачи группы входил и контроль над тем, чтобы все товары и услуги третьих сторон продвигали неизменный образ компании Disney, усиливая основную ассоциацию с веселым семейным развлечением. Впоследствии компания отклонила предложение о создании совместного бренда с одним из взаимных фондов, помогающим родителям собрать деньги на обучение детей в колледже. Хотя это и была семейная организация, руководители решили, что связь с финансовым сообществом предполагает ассоциации, несовместимые с другими аспектами имиджа бренда.

Оглавление книги