Книга: Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Расцвет и крах

Расцвет и крах

В 12.25 дня 17 октября 2000 г. на окраине города Хатфилд потерпел крушение поезд, шедший на скорости 185 км/ч из Лондона в Лидс. Четверо пассажиров погибли, 33 получили ранения. Непосредственной причиной аварии стал излом рельса, но проблема крылась глубже – в неспособности организации под названием Railtrack, отвечавшей за техобслуживание и ремонт путей, станций и системы сигналов, эффективно выполнять свою работу. Однако многие считали, что истинная причина даже не в этом, а в дроблении отрасли, последовавшем за приватизацией British Rail – организации, прежде управлявшей всеми железнодорожными перевозками.

До приватизации всеми путями, сигналами, станциями и поездами управляли централизованно, и ответственность за систему в целом лежала на British Rail. Однако затем группа из 25 компаний получила 25 отдельных франшиз на управление поездами, а новая компания Railtrack, чьи акции были размещены на бирже 20 мая 1996 г. по цене 390 пенсов, взяла на себя ответственность за пути и сигналы. Ни одна организация не отвечала за эту взаимосвязанную систему в целом, поэтому, как говорили многие, катастрофа была вполне ожидаема. Крушение в Хатфилде стало третьим с момента приватизации: семеро пассажиров погибли при крушении поезда в Саутхолле в Западном Лондоне 19 сентября 1997 г. и 31 – возле вокзала Паддингтон, также в Западном Лондоне, 5 октября 1999 г.

В течение нескольких месяцев после произошедшего в Хатфилде Railtrack проводила обширную программу аварийных работ, но для этого потребовалось закрыть некоторые линии. В то же время на многих других участках железной дороги ввели ограничения скорости. Система была обречена на крах. Поездки, обычно занимавшие час, теперь могли отнять четыре, если поезд вообще отправлялся. Railtrack должна была выплатить несколько миллионов фунтов стерлингов компенсации компаниям-перевозчикам, которые по ее вине не могли отправлять поезда и теряли доход. Пассажиры негодовали, и единственными, кого вполне устраивала эта ситуация, были внутренние британские авиалинии.

На самом деле мы уже видели диаграмму цикличной причинности, лежащую в основе этой истории (рис. 5.15).

Как говорится в статье The Times, вскоре после приватизации база довольных клиентов выросла, так как больше людей стали ездить поездами, и доход от продаж и прибыль железнодорожных компаний увеличились. Это обеспечило приток средств для инвестиций, что способствовало дальнейшему росту базы довольных клиентов, в результате чего в отрасли железнодорожных перевозок создавался потенциально мощный двигатель экспоненциального роста.

Затем произошел ряд аварий. Первая, в 1997 г. в Саутхолле, не повлекла серьезных последствий, так как общественность понимает, что время от времени несчастные случаи происходят. Вторая авария, на Паддингтонском вокзале в 1999 г., вызвала более широкий общественный резонанс, а авария в Хатфилде всего год спустя переполнила чашу терпения. Она не просто потрясла пассажиров поездов – ведь они рассчитывали на безопасность перевозок. Надежность обслуживания резко пошла на спад, и база довольных клиентов сократилась. Внезапно доход от продаж упал, прибыль исчезла, шансы на получение средств для инвестиций без помощи правительства были ничтожны…

В статье из The Times прямо говорится, что железнодорожные компании «столкнутся с ужасным порочным кругом». Круг процветания превратился в порочный круг в результате одного-единственного происшествия. За расцветом последовал крах, экспоненциальный рост внезапно перешел в экспоненциальный упадок (рис. 5.16).

Характерные для бизнеса циклы процветания и краха вызывают два вопроса:

• Почему крах происходит так быстро и резко?

• Если крах начался, почему его так трудно остановить?

Ответы дают системное мышление и простая диаграмма цикличной причинности, которую мы только что рассмотрели.

Крах наступает так быстро, потому что основополагающая структура системы остается прежней. Началом краха обычно становится внешнее событие, возможно, всего одно, в результате которого усиливающая петля переключается с экспоненциального роста на экспоненциальный упадок, с процветания на крах. В данном случае авария в Хатфилде внезапно превратила базу довольных клиентов в базу крайне недовольных клиентов. Но можно припомнить и немало других аналогичных примеров из мира бизнеса.

Крах трудно остановить по трем причинам. Во-первых, неожиданность: крах происходит так внезапно, что застает всех врасплох. Во-вторых, поскольку структура системы, заботливо взращенный двигатель роста бизнеса, остается неизменной, руководство просто не знает, что можно действовать иначе, тем более что причина краха часто находится за пределами системы бизнеса. И в-третьих, существует неумолимая динамика экспоненциального упадка – мощь запущенного экспоненциального маховика. Помните лягушек?

Если компании повезло и она обладает достаточной гибкостью и инерцией, а также средствами, чтобы пережить спад и избежать ликвидации или конкурсного управления, она может начать расти снова, как это было с IBM, сперва не оценившей перспективы рынка ПК. Однако Railtrack не смогла восстановиться после аварии в Хатфилде и в течение года обанкротилась.

Я бы отдал свой голос за петлю, изображенную на рис. 5.17.

Благоприятные комментарии СМИ начинают влиять на восприятие инвесторов: весь мир пользуется компьютерами, так зачем ехать в торговый центр, когда можно купить все, что нужно, просто щелкая мышкой? По мере того как все больше инвесторов начинают думать, что вкладывать средства в интернет-компании – хорошая идея, цена акций возрастает, и, конечно, СМИ начинают отмечать, как успешны интернет-компании… И снова начинается экспоненциальный рост.

А потом что-то происходит, например, парочка влиятельных журналистов начинает лезть на рожон или банк отзывает кредиты у некоторых интернет-компаний, которые потребляют наличность так, как будто она ничего не стоит. И внезапно восприятие инвесторов меняется: может быть, эти новомодные интернет-компании все-таки рискованное дело, может быть, мне стоит вложить сбережения во что-то более существенное. И цена акций падает, а если это падение происходит быстро, оно может инициировать экспоненциальный упадок, который на первый взгляд невозможно остановить.

Эта петля не относится только к интернет-компаниям. Цикл процветания и краха известен уже много веков – примерами тому служат и всеобщее выращивание тюльпанов в Нидерландах в середине 1630-х гг., и крах Компании Южных морей, произошедший 10 сентября 1720 г., и спекулятивный бум и биржевой крах конца 1920-х гг. В основе всех этих событий лежит одна и та же петля, отличается только контекст.

Оглавление книги