Книга: Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

Глава 28. Момент «прилипания»

Глава 28. Момент «прилипания»

Пожалуй, самый важный с практической точки зрения вопрос для предпринимателей звучит так: «Что делает инновации “прилипчивыми”?» Этот вопрос я задал Чипу и Дэну Хитам, написавшим книгу «Сделано, чтобы “прилипать”. Почему одни идеи выживают, а другие умирают» (Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die). Чип – преподаватель вопросов организационного поведения в Школе бизнеса Стэнфордского университета. Дэн – консультант в программе корпоративного образования Университета Дьюка.

Вопрос: Почему вы не назвали книгу «Момент прилипания»?

Ответ: Гениальная идея… Эх, если бы мы только подумали об этом раньше… [Кто в этом виноват? Конечно, Дэн: он слишком поздно отдал мне рукопись.]

Малкольм Гладуэлл – один из наших героев, и мы позаимствовали терминологию, связанную с «прилипчивостью», из его книги «Переломный момент»[56]. Гладуэлла особенно интересовало, что заставляет те или иные тенденции становиться «прилипчивыми». В главе о «прилипчивости» он много говорит о ценности экспериментов в образовательных шоу, таких как «Улица Сезам» и Blue’s Clues. И он абсолютно прав. Однако мы считаем, что вы имеете право знать о том, какие именно идеи будут преуспевать или потерпят поражение, так как успешные идеи имеют много общего между собой. В нашей книге мы рассказываем об этом.

В: Что отличает «прилипчивые» идеи от всех остальных?

О: Мы долго изучали «прилипчивые» идеи – идеи, которые люди понимают и запоминают, а также идеи, которые изменяют образ мышления или поведения людей. Это были и городские легенды (нет, «письма счастья» не работают), и великие научные теории (да, земля, по которой мы ходим, лежит на гигантских тектонических плитах, и в месте их столкновения происходят землетрясения и зарождаются горы). Мы выявили шесть принципов, соответствующих английской аббревиатуре SUCCES[57], которые объединяют «прилипчивые» идеи разного рода. Не обязательно у «прилипчивой» идеи присутствуют все шесть черт, однако чем больше, тем лучше. К примеру, идея президента Кеннеди о том, чтобы отправить человека на Луну в течение десятилетия, имела все шесть черт[58].

1. Простая (Simple). Простая и ясная миссия.

2. Неожиданная (Unexpected). Человек на Луне? В то время это казалось научной фантастикой.

3. Конкретная (Concrete). Критерии успеха были четко определены: никаких каламбуров о том, что считать «человеком», «Луной» или «десятилетием».

4. Вызывающая доверие (Credible). Эти слова произнес не кто-нибудь, а президент США.

5. Эмоциональная (Emotional). Фраза взывала к стремлениям и новаторским инстинктам всей нации.

6. Захватывающая история (Story). Космонавт преодолевает огромные препятствия для достижения потрясающей цели.

В: Ваши принципы кажутся довольно простыми. Но если это все, что требуется для создания «прилипчивой» идеи, то почему же их так мало в нашем мире?

О: Да, они простые, но их нельзя назвать очевидными. И в этом отличие. Люди считают, что великая идея очевидна, и им кажется, что достаточно просто рассказать о ней. Мы не можем признать, насколько сложно донести свои идеи до других людей. Здесь не работает принцип: «Если вы думаете об этой идее, то она к вам обязательно прилипнет».

И вот тут выступает главный злодей этой книги – Проклятие Знания. Многочисленные исследования в области экономики и психологии показывают: когда мы что-то знаем, нам сложно убедить себя в том, что мы этого не знаем. А это затрудняет понимание и общение. Представьте себе юриста, неспособного дать вам прямой и внятный ответ на юридический вопрос. Его обширные знания и опыт не позволяют ему понять, насколько мало знаете вы по сравнению с ним. Поэтому в разговоре с вами он использует недоступные вам абстрактные построения. И каждый из нас напоминает такого юриста, но в своем поле деятельности.

Так рождается Проклятие Знания: чем лучше мы формулируем отличные идеи и решения в своей области знаний, тем труднее нам изложить их простым языком. Вот почему знание можно считать проклятием. Однако обратите внимание, что мы использовали слово «трудно», а не «невозможно». Для достижения успеха экспертам нужно всего лишь потратить немного времени на освоение базовых принципов «прилипчивости».

Президент Кеннеди уклонился от этого проклятия. Если бы он был политиком или CEO наших дней, то, вероятно, сказал бы что-то вроде: «Наша миссия состоит в том, чтобы стать мировым лидером в космической индустрии, использовать наши возможности для создания технологических инноваций, позволяющих выстроить мост к будущему человечества». Такие слова отложили бы прогулку человека по Луне еще лет на пятнадцать.

В: А как быть с Windows? Эта операционная система не кажется ни простой, ни неожиданной, ни конкретной, ни заслуживающей доверия, ни эмоциональной, ни связанной с каким-то историями.

О: Очень важно различать идеи и продукты. Факсимильный аппарат – это продукт, а не идея. «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы они поступали с тобой» – это идея, но не продукт. В своей книге мы рассказываем о том, что делает «прилипчивыми» идеи, но это вовсе не значит, что наша модель описывает в полной мере все, что делает «прилипчивыми» продукты (в том числе и поп-звезд). Почтовый ящик есть у каждого, но это не значит, что почтовый ящик – это «прилипчивая» идея.

В какой-то степени наша модель применима и в отношении Windows: в сравнении с DOS Windows более простая и конкретная операционная система, как и появившиеся чуть раньше графические интерфейсы Macintosh и Xerox PARC. В связке с IBM PC Windows вызывала бо?льшую степень доверия: кому бы вы доверили свой бизнес – IBM PC или Commodore 64? Но давайте признаем, что Windows находится все же ближе к продуктам типа факса, чем к идеям.

К 1985 году, когда появилась первая версия Windows, IBM имела самую большую долю на рынке PC. Уже тогда люди начинали понимать преимущества сети: для компьютеров, управлявшихся DOS и Windows, имелось больше программ, и можно было обмениваться файлами с коллегами, поэтому чаще покупали одни и те же модели компьютеров. Сетевые эффекты для продуктов – очень важная вещь, но мы не собираемся утверждать, что наша модель описания идей применима и в этом случае.

В мире есть вещи, находящиеся на пересечении идей и продуктов: почти в каждом проекте, связанном с брендингом, имеются и продукт, и идея. К примеру, дорогие сорта водки могут быть почти неразличимыми в ходе «слепого» теста, поэтому, когда люди предпочитают тот или иной сорт, на самом деле они предпочитают идею или бренд. Наша модель применима скорее для анализа обещаний брендов, чем соответствующих им продуктов.

В: Кто входит в Зал славы братьев Хит?

О: Разумеется, президент Кеннеди с его идеей путешествия человека на Луну. Однако этот пример может ввести в заблуждение, ведь Кеннеди был президентом и настоящим героем. Легко возразить, что силу его идее придала власть. Поэтому в книге мы уделяем много внимания великим идеям почти неизвестных людей. Это:

• учительница начальных классов, которая придумала потрясающий способ избавить своих учеников от предубеждений;

• издатель из небольшого городка, создавший самую успешную местную газету в Америке благодаря тому, что придерживался одной простой миссии в течение сорока лет;

• лидер команды-разработчика устройства PalmPilot, одержимый простотой дизайна и заразивший этой одержимостью всю команду;

• австралийский терапевт, который понял, что именно вызывает язву желудка, а затем столкнулся со сложной задачей: убедить в своей правоте коллег. В то время он был никому не известен, однако теперь он лауреат Нобелевской премии по медицине.

Вот что важно подчеркнуть: для создания «прилипчивой» идеи вам не нужны ни власть, ни очарование, ни ресурсы. Иными словами, для этого совершенно не нужно быть президентом США.

В: Вы все время говорите о простоте, однако на обложке вашей книги можно прочитать: «Эта книга написана для тех, кто пытается создать запоминающиеся надолго сообщения: учителей, бизнесменов, журналистов, священников и лидеров некоммерческих организаций». С моей точки зрения, вы хотите быть одновременно Малкольмом Гладуэллом, Робертом Чалдини, Риком Уорреном и Питером Друкером. Вы не находите, что это непоследовательно?

О: Нет. В нашей книге описаны типы проблем, а не типы личностей. Проблема заключается в следующем: если у вас есть важная идея, каким образом вы можете убедительно рассказать о ней? Каким образом конструируется великая идея? Этим вопросом задаются учителя, бизнесмены и священники, поэтому наша книга поможет им – но лишь в решении этой проблемы! Нам практически нечего сказать о делении в столбик, финансах или спасении души.

Самое главное заключается в том, что одна и та же идея подходит для разных людей. И хорошие научные лекции, и хорошие голливудские фильмы люди готовы слушать или смотреть. Басни Эзопа живут уже более двух тысячелетий именно благодаря конкретным примерам, и если вы хотите, чтобы ваш бизнес-план прожил больше, чем пятнадцать минут, то вам стоит быть конкретнее.

Как только вам в голову пришла великая идея (в области инженерии, бизнеса или преподавания), доступно рассказать о ней можно с помощью определенных принципов. И здесь на сцене появляется наша книга.

В: Понимал ли Герб Келлехер суть своей идеи перед тем, как первый самолет компании Southwest Airlines поднялся в воздух?

О: В книге мы много говорим о том, насколько важно просто выразить суть идеи. Основная мысль Келлехера заключалась в том, что именно Southwest является «авиакомпанией-дискаунтером». Большинство предпринимателей годами пытаются найти нужное сообщение, а Келлехер начал с него.

Изначальная идея этой компании была нарисована на салфетке для коктейлей. Предприниматель Роллин Кинг из Сан-Антонио, Техас, владел небольшим пригородным аэропортом и раздумывал, как бы его расширить и начать принимать более крупные самолеты. В разговоре с Келлехером в баре он начертил свою идею на салфетке. Эта салфетка в красивой рамке теперь висит в зале заседаний совета директоров Southwest. На ней изображен треугольник, вершины которого подписаны «Даллас», «Хьюстон» и «Сан-Антонио». Суть идеи заключалась в создании авиакомпании, использующей большие самолеты для полетов между этими городами. На машине расстояние между ними можно было бы преодолеть за 3,5 часа. Роллин и Келлехер знали, что многие предпочтут пролететь это расстояние на самолете, а не проехать на автомобиле, но только в случае, если цены на билеты будут достаточно доступными.

Для воплощения этой идеи, разумеется, потребовалось время. Целый ряд других авиакомпаний годами преследовал Southwest в ходе судебных баталий. Однако история Southwest являет важный урок для будущих предпринимателей. Я назвал его «салфеточным тестом». Многие предприниматели способны привести десятки доводов, почему их продукт или услуга изменят мир. Но им порой бывает сложно перетряхнуть все эти доводы и выбрать один, самый важный. Иными словами, решить вполне достойную задачу: нарисовать простую и конкретную картину мира, умещающуюся на небольшой салфетке для коктейля.

В: Существует ли связь между «прилипчивостью» и евангелизмом?

О: Мы знаем, что в последние годы вы активно занимаетесь проблемой евангелизма[59]. Помним, как еще в книге Macintosh Way[60] вы утверждали, что лучшие из возможных партнеров заинтересованы большой идеей, сопровождающей то, что вы делаете, а не воспринимают ее лишь как средство зарабатывания денег. Те, кто общается с вами ради денег, исчезнут в тяжелые времена. Те же, кому важна идея, останутся с вами.

Близкую мысль мы развиваем в своей книге. Создавая эмоциональную идею, вы можете апеллировать к последствиям (то есть деньгам) или же к личности. Последствия не так важны, как это порой может показаться. Политологи часто замечают, что люди голосуют не за кандидата, способного обогатить лично их, – скорее, они выбирают человека, способного принести пользу американцам (или, что более точно, представителям определенной религиозной или этнической группы). Ролик Стива Джобса «1984» очень умно апеллировал к личности человека: истинно веровавшие в Macintosh люди стремились к освобождению от угнетавшего их мира, наполненного огромными компьютерами IBM.

Но, несмотря на всю мощь личности, мы зачастую склонны не обращать на нее внимания. Пытаясь понять, что именно мотивирует других людей, мы склонны предполагать, что их мотивация похожа или хотя бы сопоставима. Но если вам интересен процесс обучения или достижения целей, то кого-то интересует лишь финансовая составляющая процесса. Как показывает целый ряд исследований, люди склонны систематически недооценивать черты личности других. В результате объем евангелизма в отношении множества продуктов оказывается ниже возможного.

В: Может ли новый участник рынка найти достаточно «прилипчивую» идею для закрепления на нем? К примеру, каким образом можно было бы дать пинка MySpace?

О: В самом начале у MySpace была куда более хорошая идея. В то время основной социальной сетью являлась Friendster, созданная бывшим программистом Netscape. Сеть строилась на расчете степеней отчуждения между различными людьми. Иными словами, пользователи Friendster не могли видеть профили других пользователей, отделенных от них слишком большим количеством возможных общих знакомых.

MySpace создавался как пространство, позволяющее объединяться вокруг музыкальных групп и музыки в целом, а предпочтение той или иной музыки зачастую является определяющей чертой личности. Пользователь мог увидеть профиль любого другого пользователя. Вы могли познакомиться с совершенно незнакомым человеком, разделявшим ваш интерес к группам Seaweed или Bad Brains. Эйфория от прослушивания музыки и совпадения интересов – отличная комбинация! Friendster же пытался отсекать профили пользователей со сходными интересами или типами личности, которых считал «фальшивыми», а не созданными настоящими людьми.

На данный момент MySpace – «прилипчивый» продукт, подобно QWERTY-клавиатурам или операционной системе Windows, поэтому идея MySpace может значить гораздо меньше, чем продукт. Вы должны быть зарегистрированы в сети, потому что там уже зарегистрированы все ваши друзья, точно так же как должны покупать товары на eBay, потому что именно там находятся все продавцы. Если что-то и способно выгнать MySpace с насиженного места, так это совершенно иной призыв, связанный с особенностями личности.

MySpace превращается в мейнстримовый продукт и поэтому подвержен угрозе со стороны продуктов-бунтарей, подобно продуктам из мира моды, теряющим свое место на рынке после того, как в небольших магазинах начинают массово появляться товары-имитаторы. У MySpace есть серьезная проблема: на нем зарегистрирована масса людей в возрасте за 40. В этом нет ничего хорошего, и такая модель предполагает, что совсем скоро появится место для новых нишевых игроков, ориентирующихся на более молодую и безбашенную аудиторию.

В: Может ли какой-нибудь маркетинговый умник, умеющий применять ваши принципы, создать дерьмовый продукт, или же степень «прилипчивости» определяется внутренней ценностью продукта?

О: Умники уже вовсю пытаются применять наши принципы. Поэтому мы хотели, чтобы наша книга уравняла шансы всех игроков. Вы абсолютно правы: внутренняя ценность действительно имеет значение. Умники обычно идут по пути «прилипчивой» коммуникации с небольшой внутренней ценностью. Однако правильный рецепт обратный: идеи должны обладать значительной внутренней ценностью и сопровождаться минимумом коммуникационной «прилипчивости». По сути, наши методы позволяют сделать «гонку вооружений» более справедливой.

Проблема в том, что идеи с внутренней ценностью побеждают далеко не всегда. На самом деле неправда ни то, что человек использует лишь 10 % своего мозга, ни то, что Великая Китайская стена – единственное рукотворное сооружение, видное из космоса. Неправда и то, что жвачка, попавшая в ваш желудок, разлагается там в течение семи лет. Учителя, законодатели и специалисты в области здравоохранения годами бьются над тем, как донести до аудитории по-настоящему важную информацию, в то время как дурацкие идеи и слухи распространяются без рекламных бюджетов или поддержки влиятельных общественных фигур.

Из-за этого можно расстраиваться, а можно извлечь пользу: провести своеобразный «обратный инжиниринг». Иными словами, выявить, каким образом дурацкие идеи становятся «прилипчивыми», и научить этому людей, сообщения которых заслуживают внимания. Умники из мира маркетинга уже знают об этом. Их многому научили слухи. Однако, к большому сожалению, никто не учит инженеров, предпринимателей или преподавателей химии, как превратить их идеи в «прилипчивые».

В: Что вы могли бы посоветовать продукту-чемпиону, который завис в крупной компании и не может пробиться через бюрократические препоны?

О: Заставляйте людей играть на своем поле. Сделайте свое предложение максимально конкретным. Заболтать абстрактную идею куда проще, чем конкретные примеры. Не говорите: «Думаю, что нам нужно посвятить больше ресурсов развитию евангелизма среди лиц, принимающих решения в области ИТ в средних компаниях». Скажите так: «Вот список из 500 лиц, принимающих решения в области ИТ в районе Солт-Лейк-Сити. Я хочу пригласить их на однодневную конференцию 29 сентября. Организация конференции обойдется в 60 000 долларов. Готовы ли вы под этим подписаться?» Даже если они не согласятся, это будет производительное несогласие, связанное с реальностью.

В книге мы рассказываем о Мелиссе Стурдзински, которая пришла на работу в компанию General Mills в качестве бренд-менеджера Hamburger Helper. В то время ей было 28 лет. В первый же день ей вручили три огромные папки с данными о продажах и объемах производства, рекламными брифами и результатами маркетинговых опросов. Данные были слишком абстрактны для того, чтобы понять, что происходит на самом деле. Она запустила программу под названием Fingertips[61], с помощью которой нашла группу матерей на Среднем Западе, готовых пустить к себе в дом сотрудников General Mills и разрешить им понаблюдать за процессом готовки. Оказалось, что мамы-домохозяйки не особенно заботятся о разнообразии вкусов. Для компании это оказалось настоящим шоком: предыдущие поколения маркетеров и ученых-пищевиков создали 30 различных вкусов для Hamburger Helper!

С другой стороны, мамам нужны были продукты с предсказуемым вкусом, которые их дети гарантированно станут есть. Эта конкретная информация команды Стурдзински убедила Mills сократить ассортимент продуктов. Расходы резко упали, а продажи выросли. Так ли важна компании дама по имени Бетти Джонс из городка Уитон, которая перестала покупать Hamburger Helper из-за того, что компания свернула производство непопулярного более вкуса спагетти? Это довольно конкретный пример, убедивший сотрудников огромной бюрократической структуры посмотреть на свою работу под другим углом.

В: О чем вы подумаете, если ваша книга не станет бестселлером?

О: Скорее всего, мы подумаем, что нам надо было родиться Джоном Гришэмом[62].

Написать бестселлер – это круто, поэтому нам будет приятно, если вы купите нашу книгу, однако «прилипчивая» идея – это идея, которую люди понимают и помнят и которая меняет и образ их мыслей, и поведение. Поэтому если мы и потерпим поражение, то оно будет связано не с объемом продаж. Куда более печально, если люди, купившие нашу книгу, не воспользуются ее советами, когда будут представлять публично свою идею, или же просто забудут, о чем в ней написано, через пару-тройку месяцев. Вот это будет по-настоящему больно.

У нас есть свое мерило успеха книги. Мы хотим получать электронные письма от людей, которые воспользовались нашими советами, чтобы превратить свои идеи в «прилипчивые». Если мы получим много таких писем, то будем счастливы. Если же писем окажется мало, мы продолжим поиски.

Аббревиатура SUCCES мне очень понравилась, но вот если бы ребятам удалось найти описание и для недостающей буквы S! Тем не менее даже через шесть месяцев после выпуска книга Made to Stick остается в списке 500 бестселлеров на сайте Amazon, так что очевидно, что она обладает изрядной долей «прилипчивости». Станут ли столь же «прилипчивыми» ваши продукты или услуги? Возможно. Убедитесь в том, что они просты, неожиданны, конкретны, вызывают доверие, эмоциональны и способны говорить сами за себя.

Оглавление книги