Книга: Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади

Глава 78. Искусство увольнения

Глава 78. Искусство увольнения

Массовое увольнение мучительно, но все же не так тягостно, как увольнение отдельных сотрудников, потому что сокращения обычно происходят в сложные времена и не направлены на отдельных людей. А вот увольнение одного человека – личный процесс, который возможен и в хорошие для компании времена.

Мне приходилось несколько раз за свою карьеру увольнять людей, и я ненавидел все, что с этим связано. Я не уверен, что делал все правильно, однако много размышлял над тем, как поступать должным образом. Позвольте поделиться некоторыми своими мыслями.

• Выслушайте непредвзятое мнение. Если вы сомневаетесь, поговорите с людьми, способными дать беспристрастную оценку. Действительно ли этот человек виновен? Или он оказался козлом отпущения? Считают ли люди, что после его увольнения дела пойдут на лад? Мне повезло встретить за свою карьеру трех человек, которые здорово помогали мне в таких ситуациях. Все они были женщинами, потому что в этом деле женщины значительно лучше мужчин.

• Получите совет профессионала. Если вы хорошо умеете увольнять людей, это плохой признак: значит, вам приходится заниматься этим слишком часто. Как только вы придете к мысли, что вам необходимо кого-то уволить, проконсультируйтесь с человеком, который разбирается в трудовом законодательстве. Обычно в этой роли выступает представитель отдела персонала, но если такой службы у вас нет, можете привлечь к работе внешнего юрисконсульта.

• Покопайтесь в своей душе. Проанализируйте случившееся. Была ли в случившемся ваша вина? Допустили ли вы ошибку, наняв на работу неподходящего человека? Возможно ли было сделать порученное ему дело в принципе? Установили ли вы четкие цели, дали ли инструменты и научили ли человека всему необходимому? Зашел бы разговор об увольнении, если бы с продажами все было хорошо? И главный вопрос: «Возможно ли, что мы не замечаем того, что человек сделал все, что мог, а наши намерения или ожидания были завышенными?»

К примеру, оцениваете ли вы результаты его продаж в сравнении с вашими намерениями вовремя отгрузить продукт? В идеальном мире вы бы сделали обратное и оценивали бы намерения сотрудника в сравнении с собственными результатами. В реальном мире вы сравниваете свои намерения и чужие результаты. К сожалению, зачастую громче всего об увольнении кричат люди, трактующие сомнения в свою пользу.

• Давайте людям второй шанс. Аморально увольнять человека, не дав ему возможности исправиться.

Многие скажут: «Никого не увольняют слишком рано. Не надо откладывать сложное решение, все вокруг удивляются, зачем держать этого лузера. Его давно следовало уволить».

Я верил в это до тех пор, пока не увидел, как одна управленческая команда, решавшая вопрос об увольнении сотрудника, вцепилась в него, как стая пираний. Никто не хотел трактовать сомнения в его пользу или дать ему шанс развернуть ситуацию на 180 градусов. К счастью, CEO заступился за него. Со временем этот человек внес значительный вклад в развитие компании.

Здесь нужно иметь в виду следующее. Во-первых, сотрудник может быть не виноват в том, что дела идут не так хорошо, как хотелось бы. Во-вторых, он может стать лучше, ведь людям свойственно меняться. В-третьих, самые умные из оставшихся в обойме сотрудников подумают: «Так вот как делаются дела в этой компании. Проблемы приходят внезапно. Если вы непопулярны, вас могут вышвырнуть в любой момент».

• Документируйте каждый шаг. В идеале у вас на руках должен быть «бумажный след», описывающий деятельность сотрудника. Но как только вы начинаете думать о возможности его увольнения, следует вести детальный учет его работы. На это имеются две причины. Первая (честная): вам нужно как-то прикрыть собственную задницу. Вторая: записывая, вы упорядочиваете мысли. Когда вы читаете то, что было написано вами, вам должна быть очевидна правильность ваших действий.

• Делайте все сами. Возможно, вы сами нанимали на работу этого человека. Даже если он работал в компании до вас, вы управляли его работой. Теперь вам предстоит его уволить. Эту работу невозможно взвалить на кого-то другого. Ее не получится отложить в долгий ящик. Проведите короткую (максимум 15 минут) встречу один на один и донесите до сотрудника свое решение. Будьте максимально рациональны и спокойны. Не стоит изменять подход, даже если (и особенно если) ваш собеседник не ведет себя разумно. Если вам сложно увольнять человека, то, возможно, вы никогда ранее не общались с ним адекватно. А если так, то не исключено, что причина его плохих результатов кроется в вас, и поэтому вам стоит уволить самого себя.

• Проявите твердость. Нельзя вести «последние и окончательные» переговоры, надеясь, что если они пройдут хорошо, то вы не уволите сотрудника. Примите решение, а затем воплотите его. Если сотруднику удастся вас уболтать, вы все равно (с большой долей вероятности) уволите его позже. Однако не путайте твердость с некрасивым поведением. Вы должны быть тверды в своем решении, однако мягки в его реализации.

• Не попадайтесь на удочку чувства вины. Иногда увольняемые сотрудники просят дать им рекомендацию. Не обещайте этого: это прямой путь к тому, чтобы почувствовать себя виноватым. Отдел персонала может выдать справку о том, сколько сотрудник проработал в вашей организации, но на этом ваши обязательства по отношению к нему заканчиваются. Вы можете помочь ему чем-то, но позже. А если вы пообещаете что-то сделать, то уже не сможете от этого отказаться.

• Укажите увольняемому на дверь. День, когда вы увольняете сотрудника, должен быть его последним днем в офисе. Это справедливо для отдельных случаев увольнения ничуть не меньше, чем для массового сокращения штатов. В том, что уволенный сотрудник будет слоняться по офису несколько дней или даже недель, нет никакого толка, а проблем может появиться немало: и злонамеренные действия, и саботаж, и даже воровство. Дайте человеку возможность собрать вещи и личные данные с компьютеров, а затем заберите у него ключи, сотрите его учетные записи и измените пароли.

• Не унижайте жертву. Так вы прежде всего сохраняете лицо и демонстрируете свой высокий класс тем, кто остается. Второе: кармические весы в следующий раз могут оказаться к вам не столь доброжелательными. Третье: не исключено, что увольняемый вами сотрудник в один прекрасный день станет вашим крупнейшим клиентом. Моя мама говорила: «Не плюй в колодец».

В идеале таких ситуаций вообще не должно быть. Вы создали рабочее место и выбрали нужного человека. Вы сформулировали и донесли до него правильные цели. Вы обеспечили ему инструменты, научили работать и корректировали его действия. Возможно, отчасти вина за случившееся лежит и на вас. Как бы то ни было, поздно что-то менять, однако никогда не поздно предупредить повторение таких ситуаций, поэтому встаньте перед зеркалом и посмотрите себе в глаза долго и внимательно.

Оглавление книги