Книга: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Углубление преимуществ

Углубление преимуществ

Начнем с определения преимущества с точки зрения избыточного дохода, то есть собственно прибыли; иными словами, рассмотрим разрыв между воспринимаемой покупателем ценой на продукты и затратами на их выпуск и продажу. Углубление преимущества означает увеличение разрыва либо путем повышения стоимости продукта в восприятии покупателей, либо путем снижения затрат, либо обоими способами одновременно[18].

Было бы глупо пытаться даже вкратце перечислить огромное множество подходов, используемых для улучшения соотношения этих двух показателей. Гораздо полезнее рассказать о двух основных причинах, по которым этот процесс не дает нужных результатов.

Во-первых, одни руководители нередко полагают, что улучшения в данном направлении развиваются естественным путем; другие считают, что их можно достичь исключительно посредством прессинга или материальных стимулов. Как отмечал Фрэнк Гилберт в далеком 1909 году, каменщики укладывали камень на протяжении тысячелетий практически без какой-либо модернизации инструментария и рабочих методик⁵. Тщательно изучив данный процесс, Гилберт сумел больше чем в два раза повысить производительность труда рабочих, не увеличивая их нагрузки. Подняв поддоны с кирпичами и емкости с раствором на уровень груди каменщиков, ученый добился резкого сокращения числа отдельных движений за один день. Благодаря простейшим подъемникам квалифицированным каменщикам не приходилось больше тратить время на то, чтобы подносить кирпичи к месту работы. Добиваясь нужной консистенции раствора, они укладывали кирпичи одним движением руки, им теперь не нужно было по несколько минут обрабатывать и подправлять каждый положенный камень мастерком. Урок, преподанный Гилбертом, актуален и сегодня: одних лишь стимулов для повышения производительности недостаточно. Необходимо пересмотреть каждый аспект производственного процесса, а самое главное – отказаться от привычной и удобной мысли, будто каждый специалист и так знает, что и как делать. Сегодня такой подход к информационным потокам и бизнес-процессам иногда называют реинжинирингом, или преобразованием бизнес-процессов. Впрочем, как его ни назови, основополагающий принцип состоит в следующем: улучшения – это результат тщательного пересмотра мельчайших деталей выполнения работы, а не только усиления контроля над затратами или материальных стимулов для сотрудников.

Точно такие же проблемы, как при совершенствовании рабочих процессов, имеют место и при улучшении качества продукта, только наблюдать за покупателями намного труднее, чем изучать и анализировать внутренние системы. Компании, которые добиваются значительных успехов в деле создания и усовершенствования продуктов, тщательно изучают настрой, решения и отношение своих покупателей. Наиболее продвинутые вырабатывают особое чувство сопереживания им, то есть ставят себя на место клиентов и таким образом предвидят их проблемы еще до возникновения таковых.

Вторая причина, по которой компаниям не удается улучшить соотношение стоимости и затрат, возникает в случаях, когда изолирующие механизмы, призванные защищать наиболее важные методы от посягательства конкурентов, оказываются недостаточно надежными. В таких ситуациях компании, рассуждая вполне рационально, стараются въехать в рай на чужом горбу, воспользовавшись улучшениями своих соперников. Поэтому, чтобы инвестиции в усовершествования принесли реальную пользу, улучшения должны быть либо надежно защищены, либо максимально включены в бизнес, достаточно специфический, чтобы ваши приемы могли перенять конкуренты.

Оглавление книги