Книга: Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Траектория организации

Траектория организации

Компании приобретают грузовики, офисное оборудование, фрезерные станки и машины для химического обогащения руд; они пользуются складами и нанимают выпускников средних школ и высших учебных заведений, юристов и бухгалтеров. Но ни один из этих входящих ресурсов обычно не относится к стратегическим. Активы и услуги данного типа вообще неспособны обеспечить конкурентное преимущество, потому что все конкуренты имеют доступ к практически идентичным активам и услугам, причем на одинаковых условиях. Стратегический ресурс – это актив, находящийся в относительно долгосрочной собственности компании, наращиваемый ею на протяжении длительного времени, созданный или открытый ею; это актив, который конкуренты не могут скопировать, не понеся при этом больших убытков.

Высококачественные стратегические ресурсы, обеспечивающие компании мощное конкурентное преимущество, существенно упрощают ее стратегию. Рассмотрим это на примере патентов на копирование на обычной (не фотографической) бумаге компании Xerox. К середине 1950-х годов эти патенты обеспечивали ей просто железобетонное конкурентное преимущество; покупатели были готовы платить за копировальный аппарат Xerox три тысячи долларов и даже больше – притом что затраты на производство оборудования не превышали и 700 долларов. Учитывая все условия, Xerox пошла по самому простому пути – стала выпускать и продавать ксероксы.

Xerox строила новые заводы, выпускала копировальные аппараты и создавала торгово-сервисные сети. Никакой заметной угрозы со стороны конкурентов производителей устаревших устройств для копирования на фотобумаге с применением «мокрой» технологии – компания не чувствовала. Время от времени в ее недрах создавались документы, которые громко назывались стратегическими планами, но на поверку они оказывались всего лишь финансовыми прогнозами. Проблем у Xerox практически не наблюдалось. Она не слишком нуждалась в стратегии, базирующейся на тщательно продуманном плане, так как ее выгодная позиция по ресурсам – ее патент – надежно защищала компанию от конкурентов. И конечно, тот факт, что потребительская ценность продукта Xerox в несколько раз превышала затраты на его изготовление.

Ресурсы соотносятся со скоординированной деятельностью так же, как капитал с трудом. Для строительства плотины требуется огромное число рабочих, но по его окончании ее можно эксплуатировать практически без дополнительных затрат на рабочую силу. Сильная позиция Xerox по ресурсам – к ним относится ее патент на копирование на обычной бумаге и соответствующие опыт и знания – результат многолетней целенаправленной, скоординированной, новаторской деятельности. Как и в случае с плотиной, после того как эта отлично защищенная ресурсами позиция была достигнута, она без особых дополнительных затрат сохранялась долгие годы. Один управляющий высшего звена Xerox в 1977 году сказал мне: «Завод продавал аппараты отделу продаж по отпускным ценам, в два раза превышавшим суммарную себестоимость продукции. А отдел продаж, устанавливая цену для потребителей, увеличивал ее еще вдвое, а то и втрое».

Как видим, сильная позиция, обеспечиваемая ресурсами, избавляет компанию от необходимости разрабатывать сложную, тщательно продуманную стратегию. Если же положение с ресурсами складывается не столь блестяще – возможно, у вас есть лишь идея нового продукта или вы пока еще налаживаете взаимоотношениями с выгодным клиентом, – ситуация совсем другая. В этом случае необходимо разрабатывать целесообразную и последовательную стратегию, базирующуюся на конкретном ресурсе. И наконец, самые мудрые стратегии, которые мы исследуем и изучаем вот уже много лет, начинались с очень ограниченных стратегических ресурсов, и благодаря искусной координации действий по времени и функциям достигались поистине потрясающие результаты.

Следует помнить, что мощная позиция по ресурсам таит в себе большую опасность, ведь успех в этом случае приходит без тщательной постоянной работы над стратегией. Достаточно стать собственником оригинального патента на копировальное устройство на обычной бумаге, школадного бренда «Херши», франшизы на операционную систему Windows, патента на антихолестериновый препарат «Липитор» – и можно почивать на лаврах. На протяжении целого ряда лет данный ресурс будет приносить прибыль практически независимо от того, какой бизнес-логикой вы руководствуетесь. Конечно, для создания всех этих продуктов потребовался гений изобретательства и новаторства, но чтобы поддерживать прибыль, которую они обеспечивают, можно обойтись и без гениев.

Хотя имеющиеся ресурсы могут обусловить создание новых, нередко они оборачиваются серьезным препятствием на пути новаторства. И любая адекватная компания обязана время от времени отбрасывать их точно так же, как избавляется от устаревших станков и оборудования. Однако стратегические ресурсы, как правило, глубоко прорастают корнями, и большинству компаний осуществить этот маневр бывает крайне трудно. Например, чтобы поддерживать в рабочем состоянии огромный парк установленного копировального оборудования, Xerox создала сервисную сеть мирового класса для оперативного ремонта и технического обслуживания своих машин. Иными словами, ее первоначальный ресурс – патент на копирование на обычной бумаге – дал толчок к разработке нового стратегического ресурса. Однако основная ценность сервисной системы заключается в том, что она позволяет поддерживать в дееспособном состоянии огромную базу арендованных копировальных аппаратов, потенциально подверженных сбоям и поломкам. Отличным дополнением стал и прибыльный бизнес по выпуску специальной фирменной бумаги Xerox, которую ее оригинальные устройства «зажевывали» намного реже, чем бумагу других производителей. В качестве следующего стратегического шага компании следовало наращивать мощности в области обработки документов на мировом уровне. Это позволило бы ей одной из первых занять лидерскую позицию на рынке персональных копировальных аппаратов, принтеров и факсов. Но такой шаг неизбежно привел бы к снижению текущей ценности сервисной системы Xerox, одного из ее главных стратегических ресурсов. И Xerox, предпочтя бездействие, в итоге позволила Canon, Kodak и IBM разработать превосходные технологии обработки документов, а сама тем временем буксовала, тщетно пытаясь войти в компьютерный бизнес с ресурсной базой, специализировавшейся на техническом обслуживании механических устройств, подверженных поломкам.

Мощная позиция по ресурсам позволяет получать прибыль без особых усилий, но легкая жизнь порождает лень и вялость – такова человеческая природа. Кроме того, человеку свойственно связывать текущую прибыль с недавними мерами и действиями, даже если очевидно, что нынешнее изобилие – это урожай, посаженный в далеком прошлом. Когда на организацию проливается золотой дождь, руководители с гордостью рассказывают о каждом своем решении или действии. Пишутся книги, настоятельно рекомендующие другим перенять дресс-код преуспевшей компании, ее политику предоставления отпусков, схему обратной связи с сотрудниками, подход к распределению мест на парковках и другие полезные советы. Такие причинно-следственные связи в корне обманчивы. Если бы все было так просто, если бы между текущими действиями и текущими результатами существовала прямая связь – разработка хорошей стратегии не составляла бы никакого труда. И все было бы намного скучнее. Ведь именно из-за отсутствия прямой связи между этими факторами анализ источников успеха представляет собой чрезвычайно трудную, но увлекательную задачу, успешное решение которой приносит огромное моральное удовлетворение и немалые финансовые выгоды.

Успех ведет к вялости организации, раздуванию штатов и расходов – и в итоге к упадку. Избежать такой трагической траектории удается очень немногим. Но именно этот вполне предсказуемый путь ведет компанию к очередному стратегическому скачку. Если вам нужен пример эффективной стратегии, базирующейся на тщательно продуманном плане, ищите не компанию, пользующуюся долгосрочным стабильным успехом, а компанию, агрессивно и успешно завоевывающую рынок. Именно в ней вы найдете всесторонне проработанный и плотно интегрированный набор мер, процедур и рабочих методик. Например, Canon, сумевшая обойтись без патентов Xerox. Компания создала принципиально новую бизнес-модель, основанную на надежном тиражировании документов с применением компьютерной техники, а не централизованных высокоскоростных аппаратов для копирования в больших объемах. Можно вспомнить молодые годы многих славных компаний: Microsoft, опередившая IBM; Wal-Mart, обошедшая Kmart; Dell, отобравшая бизнес у HP, Compaq и IBM; выскочка FedEx, вытеснившая традиционных воздушных перевозчиков; Enterprise Rent-A-Car, успешно конкурирующая благодаря новой бизнес-модели с Hertz и Avis; NVIDIA, пришедшая буквально из ниоткуда, чтобы лишить Intel господства на рынке графических микросхем; Google, в корне изменившая систему компьютерного поиска и уверенно отбирающая часть рынка у Microsoft и Yahoo! Каждый случай свитетельствует, что все успешные компании использовали четко скоординированную конкурентную стратегию.

Людям всегда импонировала идея вечности, и мы надеемся, что стратегические новички обретают успех раз и навсегда; но это похоже на донкихотское стремление стареющего бизнесмена найти эликсир, обеспечивающий стабильное конкурентное преимущество. Вялость и инертность других, благодаря которым перед молодыми компаниями открылись новые возможности, подкарауливают и их самих. Со временем большинство таких компаний ослабляют интеграцию, начинают все больше полагаться на накопленные ценные ресурсы и все меньше – на мудрую бизнес-модель. Рассчитывая исключительно на прибыли, обеспечиваемые ресурсами, они неизбежно утрачивают способность к четкой интеграции, позволяя независимым «феодальным князькам» процветать в недрах своей организации и расширять ассортимент продуктов и реализуемых проектов настолько, что однажды интеграция станет просто невозможной. Столкнувшись с естественным замедлением роста, они какое-то время еще пытаются создавать видимость молодой энергии и энтузиазма благодаря смелым приобретениям других компаний. Но когда их ресурсная база окончательно устаревает, они падают жертвами очередного поколения дерзких, умных, предприимчивых новичков. Таков печальный цикл течения жизни, из которого, впрочем, можно извлечь весьма важный урок: искусству выработки стратегии, базирующейся на тщательно продуманном плане, следует учиться у молодых выскочек на стадии раннего завоевания рынка, а не у позирующих на публику зрелых компаний. Проанализируйте, как Билл Гейтс утер в свое время нос гигантской IBM или как Nucor стала лидером переживавшей трудные времена сталелитейной промышленности, и вам станет ясно, о какой стратегии я говорю. Изучите нынешнюю Microsoft – и поймете, что такое зрелый гигант, пожинающий плоды былых побед, так же сильно привязанный к своей базе оборудования и богатому диапазону конфликтующих друг с другом инициатив и стандартов, как IBM в 1985 году.

Оглавление книги